《华为组织运营方法论》内容简介

华为在组织运营建设过程中走的弯路在许多企业中仍然频繁发生，许多企业的内部管理仍然混乱，组织运营水平仍然低下。如何像华为一样，持续地进行管理变革，如何建立一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系，并且让企业摆脱对个人的依赖，使企业经营，从输入到输出，尽可能地减少层级，直接地端到端，简洁有效地连通和控制，这对许多企业经营者和管理者而言，仍然是非常重要，不可或缺的一课。
本书是对华为组织运营理念、方法论的系统介绍。本书分别从华为战略与价值、业务驱动、文化牵引、制度与治理、能力与效率、成长与变革等六个方面，全面地为读者提供了一个系统的组织运营建设与管理的思维逻辑。我们试图在“构建组织理性，建设组织秩序，提升组织效率”的核心理念下，通过对华为的分析和总结，给读者一个组织运营管理的全貌，或者准确地说，是给读者一个“关于组织运营科学经营”的系统方法论。
易生俊，人力资源管理、流程管理专家。澳洲留学，获得电子商务管理和信息技术管理双硕士学位。拥有近20年中高层管理实践和管理咨询经验。曾先后担任五洲电路集团总裁助理、青啤集团华南公司管理总监、梦网科技股份公司副总裁、赛普咨询高级咨询顾问、中大咨询咨询总监等职。既有丰富的企业中高层实践经验，又有深厚的理论研究功力，强调系统管理研究，注重实战实效。
孙科柳，管理咨询顾问，培训师。拥有近20年外资企业高级管理、精益制造课题研究以及企业咨询辅导经历。长期研究华为、海尔、麦肯锡、IBM等标杆企业，曾出版相关著作数十部，部分管理学著作曾被中国台湾、中国香港等地引进。其编写的“华为精准管理丛书”进入“丝路书香出版工程”，并被翻译为英语、印地语等在海外发行。曾先后咨询辅导过厉华纺织、晟通集团、宝塔石化、南方泵业、中国建材、湖南粮食集团、以纯服饰、联合尚品等企事业单位。

作品目录

丛书序
我们着力推进标杆管理研究
发现中国管理道路
研究性质与方法
邀请与致谢
前言
第1章：战略与价值
导语：价值才是驱动组织的原动力
1.1、坚守商业本质
1.1.1、保持理性与务实
1.1.2、活下去才是硬道理
1.1.3、做好产品、服务和管理
1.2、战略视野与格局
1.2.1、共建行业繁荣
1.2.2、华为最大的长项就是傻
1.2.3、抛开杂念做管道
1.2.4、在主航道保持专注
1.3、发展方向与节奏
1.3.1、方向对了不怕路远
1.3.2、敢于进入无人区
1.3.3、唯惶恐者生存
1.3.4、用乌龟精神追上龙飞船
1.4、以价值为驱动
1.4.1、以客户为中心
1.4.2、持续地创造价值
1.4.3、坚持分享与共赢
第2章：业务型驱动
导语：以业务为支撑，实现价值创造
2.1、坚持客户导向
2.1.1、以客户需求为驱动
2.1.2、让创造力与市场融合
2.1.3、深淘滩、低作堰，共同发展
2.2、从弱侧进攻
2.2.1、农村包围城市
2.2.2、打造贴身服务体系
2.2.3、发动人才战争
2.2.4、不上市，不贪恋资本
2.3、坚持压强原则
2.3.1、聚焦于一个业务点
2.3.2、集中优势兵力打歼灭战
2.3.3、快速行动，以质取胜
2.4、以机会驱动发展
2.4.1、抢占战略制高点
2.4.2、加大战略投入
2.4.3、扩张与控制的平衡
第3章：以文化为引
导语：以文化为引，缔造奋斗的优秀集体
3.1、向军队学文化
3.1.1、向军旅文化要战斗力
3.1.2、给企业文化注入军魂
3.1.3、打造一支战斗型铁军
3.2、树立核心价值观
3.2.1、华为的核心价值观
3.2.2、华为价值观的机制保障
3.2.3、华为价值理念的优化
3.3、锻打中坚管理层
3.3.1、干部群的价值观落地
3.3.2、自审自查与自我批判
3.3.3、以荣誉感激发价值认同
3.4、用分享制全面引导
3.4.1、利出一孔
3.4.2、向奋斗者倾斜
3.4.3、发挥文化生产力
第4章：制度与治理
导语：摆脱人治，用制度和规则引导企业
4.1、激励与约束
4.1.1、以制度保障发展
4.1.2、制度不只是为了束缚
4.1.3、在约束中激励
4.2、制度化、规范化
4.2.1、在制度化基础上规范化
4.2.2、流程固化和人员云化
4.2.3、以“法”治取代人治
4.3、体系化的管理平台
4.3.1、平台管理缔造企业成功
4.3.2、以后方平台服务一线
4.3.3、资源协调保证成果输出
4.4、过程督导与控制
4.4.1、健全考核与评价机制
4.4.2、完善内部环境控制
4.4.3、强化成员的自我管理
4.5、治中求乱，破除僵腐
4.5.1、破坏性建设
4.5.2、坚持灰度与平衡
4.5.3、以体制创新保障技术创新
第5章：能力与效率
导语：环绕能力与效率展开组织运营活动
5.1、提升组织效能
5.1.1、重视人均效率
5.1.2、提升组织作战能力
5.1.3、保证企业整体效益
5.2、落实组织职责
5.2.1、关注组织的成长
5.2.2、明确个体与组织职责
5.2.3、指向价值贡献
5.3、权力下沉一线
5.3.1、先分权，再授权
5.3.2、让一线指挥后方
5.3.3、鼓励少将连长
5.3.4、剪断不受力的绳子
5.4、系统性战略实施
5.4.1、以铁三角为作战单元
5.4.2、对准目标，全面打通
5.4.3、组建战略预备队
5.5、强化流程协同能力
5.5.1、以客户为中心的效率提升
5.5.2、让个人能力作用于组织能力
5.5.3、关注内在效率与单元产出
第6章：成长与变革
6.1、正确有力的领导
6.1.1、变革的意志和决心
6.1.2、坚定变革方向和内容
6.1.3、引领组织持续成长
6.2、掌控变革节奏
6.2.1、先形式，后实质
6.2.2、向专业的人学习
6.2.3、在继承中持续改善
6.3、融合方法与制度
6.3.1、变革程序规范化
6.3.2、变革手段方法化
6.3.3、能力变现与考核相结合
6.4、保持开放的心态
6.4.1、破旧立新，放眼全球
6.4.2、向竞争对手学习
6.4.3、打造开放性的生态系统
6.5、在实践中持续成长
6.5.1、在变革中勇敢试错
6.5.2、建设学习型组织
6.5.3、基于实践，持续变革
参考文献