《如何做好部门经理》内容简介

总是很忙，时间完全不够用。
如果不做出非常详细的指示，部下就不会开始行动。
想将工作分配给部下，但部下却无法胜任。
公司禁止加班，但工作太多做不完又没人帮忙，只好把工作带回家里做。
压力太大导致胃部不适，身心俱疲。
…… 这些是很多刚成为部门经理（参与型管理者）的人，常常会遇到的烦恼。要想同时完成自身业务和管理员工两方面的工作，比想象中更加困难。
作者在成为部门经理后也遇见了上述困难，他从团队管理、时间管理，到交流、培训、授权……尝试了各种各样的方法之后，终于让部门走上了正轨，状态越来越好，业绩也越来越高。
本书就将为大家介绍这些非常实用的方法，保证你也能够应用在自己的工作之中。此外，在本书还收录了参与型管理者应该掌握的“快速工作法”。
希望大家在读完本书之后，能够用“乘法”的方法来进行思考。这样你就能让部下加速成长，创建出一个即便自己不在，部下也能主动采取行动的自主运营型团队。
伊庭正康，1969年出生于京都。1991年进入Recruit集团就职。通过超过4万次的访问营业，领悟了“彻底杜绝多余的行动，将行动集中在有意义的事情上”的真谛，获得了超过9成的回头客以及10倍的介绍推广数量。在一点也不加班的同时，让员工和管理者每年获得全国范围的表彰4次，累计获得40次以上。后来历任营业部长、株式会社FROM A CAREER董事长。
2011年成立株式会社RASISALAB，为其他企业提供研修服务。每年通过200多次演讲和研修，向许多企业推广“为了取得成果，必须先找出无用功，然后将精力集中在有意义的事情上”的重要性。其中面向“参与型管理者”的研修获得了95%的好评率，到目前为止有超过1.2万名管理者参加了研修，深受广大客户企业的信赖。著有《大包大揽的人应该舍弃的41件事》《不加班的工作安排方法》《创建强大团队的领导技术》等。

作品目录

前言
序章：进行团队建设的5个心得
心得1、丢掉“自己干”的想法
越是能干的人越要注意这一点
借助部下的力量
心得2、将眼光放得长远一些
参与型管理者要根据未来的情况做出判断
将工作分配给部下，只有一开始的时候麻烦
心得3、拥有固定的判断标准，就能减少30%的工作量
不能站在过去的延长线上思考
不要凭经验做判断
心得4、即便自己不在，部下也能自主完成工作
参与型管理者要创建“自主运营型”的团队
“联结销”的思考方法
心得5、不仅要完成工作，更要引发团队的革新
参与型管理者有什么优势
找出从数据中看不出来的问题
第一章：消除分配工作时感到不安的方法
只要改变前提，就能容忍失败
部下的失误只不过是“擦伤”而已
将失误与失败区分开思考
应对失误的方法
用正确的方法给部下分配工作
如果这样仍然不能给部下分配工作，就无法胜任参与型管理者的职位
教导的3个步骤
根据部下的能力，安排合适的工作
不用说教，也能让没干劲的部下打起精神
不管对部下说多少次“态度更积极一些”，都没有任何作用
让部下找到学习区
环境能够改变人
激发出老员工的能力并充分加以利用
如何应对没干劲的老员工
找出隐藏在老员工身上的优势
不要对执行缩短工时制的部下有顾虑
公平地对待所有的部下
用期待和关怀激发职场妈妈的工作热情
什么样的职场最影响职场妈妈的工作积极性
放松要求的管理者更能够培养出优秀的部下
不要过度追求完美
上司放松要求，更能激发出部下的创造力
第二章：创建不用自己提醒，团队成也能主动工作的机制
只要改变“评价”指标，就能瞬间改变团队的风气
改变“评价”指标是最快的方法
大幅减少职场加班情况的管理者
让部下主动提出意见的机制
将不满、不安和不便转变为机会
利用“改善大会”来鼓励部下积极地提出意见
在职场中收集意见的技巧
利用即时通信工具，快速解决工作中的问题
关键在于尽早发现问题的征兆
实时通信工具的作用
尽量使用公司的聊天工具和账号
用品质管理法提升工作质量
工作质量参差不齐是管理者的失职
保证标准统一
切实达成目标的机制
将未来可视化
将概率预测管理导入团队之后……
第三章：削减无用功、提高效率、减少团队工作量的方法
麻烦的工作不是“好工作”
减少工作量是为了追求“最高品质的工作”
将“专注力”贯彻到底
利用框架，分辨哪些工作属于无用功
用“ECRS”进行判断
“ECRS”的具体示例
工作越简单，越容易分配给部下
将工作简化后，即便能力不足的部下也能完成
应该取消的是“自己独有的工作方法”
管理者与部下共同完成工作
当部下接手工作后，就全权交给部下
准备模板
提高商谈的效率，就能极大减少“管理的麻烦”
关键在于提高面对面交流的效率
不出席会议和商谈
争取一次完成
远程参加会议
提高部下“报联商”的效率
消除职场无用功的两个视角
不依靠个人的努力，通过团队整体的努力来提高效率
Eliminate：取消会议、记录中的无用功
Rearrange：业务平均化
Simplify：作业的省力化
大家一起做决定
不要增加多余的人
增加人手之前应该做什么
增加人手，无用功也会随之增加
第四章：创建即便自己不在，部下也能自主完成工作的方法
让部下在接到方针之后能够自主行动
管理者要有明确的方针
用醒目的标语来共享方针
通过每天拍摄照片将自己的理念传达给所有员工的经营者
利用未来蓝图将成员团结到一起
让团队成员拥有统一的目标
不要为自己，而是为他人
通过讲述自己的想法，提高向心力
将未来蓝图升华为挑战，能够使团队更加团结
给未来蓝图设定一个期限
参与型管理者应该设定独有的目标
参与型管理者为什么必须有副手
为了“省去麻烦”
培养副手的5个重点
从代替自己出席会议开始
给所有的团队成员赋予职责
目标是达到“全轮驱动”的状态
赋予职责之后，一定要取得成果
通过机制，建立起懂得感恩的团队
从“感谢总量”的角度进行思考
第五章：提高团队成员自主性和工作热情的方法
就算自己拖了后腿也绝对不能说“抱歉”
管理者陷入低迷时应该怎么做
管理者的言行是传达给部下的信号
优秀的管理者会将“吊车尾”员工当作宝物
准备一个让“吊车尾”员工也能发挥作用的场所
让“吊车尾”员工形成战斗力
必须坚持原则，“不行就是不行”
管理者的“鼠目寸光”会使组织陷入混乱
管理者必须坚持统一的判断标准
收集数据要适可而止
数据并不能准确地预测未来
关键在于边思考边行动
不要被“在办公室工作”的常识束缚
真的有必要每天都到办公室出勤吗
“不出勤”能提高生产效率
第三办公空间
优秀的管理者不会让部下感到厌倦
任何工作都会使人感到厌倦
让“乐趣”的工作观持续下去
附录
提升工作效率的超声速工作法
超声速工作法1、瞬间回复邮件
超声速工作法2、邮件只写“主题”
超声速工作法3、缩短部下“报联商”的时间
超声速工作法4、将会议的时间缩短一半
超声速工作法5、提高作业效率的“集中时间”
超声速工作法6、不要把“偶然想到”的事情说出来
超声速工作法7、及时做出回复
结语