内容简介

张云

全球著名营销战略咨询公司——里斯伙伴中国区总经理、品牌战略专家，定位理论的新发展——品类战略思想的创建者及实践者之一，多年来一直致力于里斯品牌战略方法研究和中国实践。2007年，因对里斯战略思想的深研、传播与实践，被“定位之父”里斯先生亲自核准并授权为全球第五名合伙人。

王刚

全球著名营销战略咨询公司——里斯伙伴战略总监、营销战略专家，定位理论的新发展——品类战略思想的创建者及实践者之一，专注于品牌战略方法研究与中国实践，2007年加盟里斯伙伴全球网络，成为中国区合伙人之一。

作品目录

推荐序
序言
前言
第1章　品类时代来临 ∥1
品类时代的营销，其核心以成为潜在心智中品类代表为目标，通过把握商业发展趋势，发现品类机会，成为心智中品类代表，并推动品类发展，不断进化，最终主导品类，创建真正的强大品牌。
第2章　品类源自分化 ∥19
分化本身不会创建品牌，分化的趋势必须和企业的战略相结合，才能诞生新的品类和代表品类的品牌。
第3章　开创新品类 ∥31
开创新品类是手段，核心的目标是成为潜在消费者心智中品类的代表，因此，品牌甚至可以在一群延伸品牌中通过聚焦，打造专家品牌，从而占据品类代表的位置。
第4章　品类化的五大要点 ∥51
聚焦一款产品有利于品类品牌在消费者心智中清晰地树立新品类的认知。为了确保品牌占据品类最有价值的部分，同时也使新品类在发展初期获得较快的发展，核心品项应该把握品类中最主流的市场。
第5章　为新品类定位 ∥65
新品类必须把原有的老品类准确地定义为自己的对手，并通过对立性的定位，从老品类中争取到更多的顾客，赢得更多的生意，从而实现更快速的增长。
第6章　推出新品类的六个要点 ∥71
通常的看法是品牌进入的渠道越多，销售的网络越广，能见度越高，销售量就越大。这是一种误区，新品类推出的初期，应避免广铺渠道，这对于那些资金实力不强的中小企业来说尤为重要。
第7章　如何主导新品类 ∥85
身为品类的代表和领导者，品牌必须具有从整个品类思考的远见，对品类的前景充满信心，承担起教育和推广品类的责任，只有这样，才能在品类发展中获得最大的回报。
第8章　培育企业大树 ∥95
不同的品类，“主导”的标志并不相同，但总体的原则是品牌在品类中具有支配性地位，占据稳固的、领先的市场份额，同时，在消费者心智中也被公认为第一，它与第二品牌的差距明显。
第9章　品类战略实践 ∥111
在品类的不同成长阶段，面对不同的竞争态势，企业需要不断地对品牌定位进行调整，但是目的始终如一：成为品类的代表，主导所在品类。
第10章　品类预言回放 ∥143
品牌战略的首要原则在于聚焦。通常情况下，只有当企业的首个品牌在目标市场或者所在品类占据了主导性地位的前提下，才应该考虑针对新的市场和品类推出新的品牌。
第11章　从品类战略看中国品牌 ∥159
中粮唯一必需的转型就是从一个强大的产品贸易企业变为一个强大的品牌经营企业；以强大的品牌来整合产业链的最优资源，实现企业的良性循环。这才是中粮的正道。
附录A 美的究竟有多美？—从美的看家电企业战略模式 ∥177
美的应该停止扩张，聚焦到空调上来，凭借对变频空调的发力占据空调第一的位置，这也许是美的品牌在空调领域唯一的机会。
附录B 定位思想应用 ∥185
附录C 企业家感言 ∥188
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作者简介

张云

全球著名营销战略咨询公司——里斯伙伴中国区总经理、品牌战略专家，定位理论的新发展——品类战略思想的创建者及实践者之一，多年来一直致力于里斯品牌战略方法研究和中国实践。2007年，因对里斯战略思想的深研、传播与实践，被“定位之父”里斯先生亲自核准并授权为全球第五名合伙人。

王刚

全球著名营销战略咨询公司——里斯伙伴战略总监、营销战略专家，定位理论的新发展——品类战略思想的创建者及实践者之一，专注于品牌战略方法研究与中国实践，2007年加盟里斯伙伴全球网络，成为中国区合伙人之一。

精彩摘录

过了自然饮料品类（领导品牌为Snapple），所以他们试图以Fruitpla进入比赛，结果胜利变成一场梦；可口可乐也错过了运动饮料品类（由佳得乐领军，他们试图用PowerAde出击，结果成为虚弱的第二品牌；可口可乐又过了能量饮料品类（红牛第一），他们试图推出KMX抗击，也没有成为领导品牌。在中国市场上，可口可乐的记录更是惨不忍，仅仅在茶饮料市场上，就曾先后做过5次尝试，无一例外，都没有成功。究竟是什么原因使宝洁和可口可乐这样的大公司在推出新品牌上总会坐失良机或者功亏一篑呢？我们认为主要有三个原因。第一，错误的市场评估方式。大企业推出一个新品牌往往经过周密的论证和研究，其中一个关键的问题是：目标市场究竟有多大？在推出品牌之前，大企业往往喜欢问这个问题，这是董事会是否批准该项投资的重要依据。要命的是提出这种问题本身就存在大问题，因为依靠追逐现有市场鲜有打造品牌的机会，打造品牌的机会在于开创新市场几乎所有的强大品牌都是由开创一个新的市场而起步，并且不断推动这个市场的发展而壮大的。在推出可口可乐之前，消费者并不清楚可乐究竞是何物，如果那个时候向究竟市场有多大这个问题，那么可口可乐这个长期占据全球品牌榜首位的品牌早已经被扼杀了，因为谁也无法预料今天可乐饮料的市场已经达到数百亿美元。换言之，今天的可口可乐公司还能够再创建类似可口可乐这样有前景的品牌吗？我们认为希望极其渺茫。目标市场有多大？零。大公司在这个数据面前毫不犹豫地选择放弃，而小公司则依靠创始人敏锐的商业直觉勇敢地选择了开创市场，这就是为什么有前景的新品牌大都是由创业型企业创建，而不是由大企业创建的首要原因第二，大规模广告推动新品牌的创建。如果没有足够的广告预算撑腰大多数大公司不会推出新品牌。大企业通常相信资本的力量，相信更好的

——引自章节：第6章　推出新品类的六个要点∥71