《互联网生态》内容简介

互联网生态时代已经到来，商业游戏规则将再次改写。
环视阿里巴巴、乐视、腾迅、小米等怪兽级企业，无不争先恐后构筑互联网生态体系。
未来的商业竞争将是生态系统之间的竞争。一场激动人心的商业大剧正在上演。
那么你呢？是做生态的构建者还是参与者？你如何在未来的商业巨变中转变自己的角色？ 本书作者凭借14年大中型企业宣传策划高管经历、6年互联网行业咨询与营销经验，耗时3年查阅和研究逾百万字资料，倾力打造了国内首部深度研究互联网生态的著作。书中提供了打造生态链与生态圈，以及构建行业生态、企业生态、产品生态、内容生态的全面思路和方法，展示了互联网生态时代可能呈现的各种商业变革与新商业模式，并引用了大量鲜活案例，为企业规划、构建或参与互联网生态系统，实现战略转型和升级，提供宝贵的实战指南。
喻晓马，中国策划协会移动互联网专业委员会创始会长；2013年中国十大策划专家，2013年金鼠标网络营销论坛终审评委；荣获“2014年度移动互联领军人物”、“2014年度新锐营销人物”、“2015年度数字营销领军人物”等奖项。受邀为中山大学岭南学院讲授MBA课程。所率领的广州尔码团队曾服务和成就过众多国内行业龙头品牌，其中某品牌实现年销售收入20倍增长，成为百亿元级的行业第一品牌。
程宇宁，重庆工商大学商务策划学院、文新学院教授，中国广告协会学术委员会委员，中国高校广告教育研究会理事，2003中国当代杰出广告人，湖南省杰出广告人，重庆市社会科学专家库专家；重庆市文化创意产业协会副会长，重庆市创意发展研究所所长，重庆市创意产业领导小组特聘专家。
喻卫东，资深传媒策划人，注册高级策划师，中国国际广播电台国广书画院副院长兼秘书长，世界华文媒体从业者联谊会副理事长，策划家网执行总编，中国策划协会重庆管理委员会主任，中国100个实力派策划家，2009中国杰出传媒策划人，国际品牌联盟执行委员，CCTV发现之旅《公益的力量》策划总监。

作品目录

序
言
第一章：互联网生态的蓝图
第二章：互联网生态的构建规律
第三章：互联网社交生态
第四章：互联网制造业生态
第五章：互联网服务业生态
第六章：互联网传媒业生态
第七章：互联网农业生态
第八章：互联网金融生态
第九章：互联网内容生态
第十章：传统企业如何构建互联网生态
后
记

热门书摘

；而互联网化思维下管理组织应该是扁平化的，是开放的以人为中心的模式，能激发企业员工自主的能动性。企业与员工的关系将发生转变，以前是雇佣关系，现在是分享、合作关系，共同创造并分享价值，这是一种社会化的合作。

一个高度进化的生态系统应该呈现两大特征：一是共生、共同进化；二是个性化、多样性。

互联网的出现，最先改变的是传统传播生态。特别是传统门户时代中期，社群的出现激活了网民网上交流和交往的需求，大量用户生产内容(UGC)的呈现方式使得舆论主导权从传统媒体过渡到社群领袖，社交媒体激活了以同步的实时通信与信息沟通(IM)和异步的论坛、部落社群为特征的生态，

连接有出行需求的乘客和司机、车辆等社会空闲资源，在没有一台自己的车和一个自己的司机的前提下，却因为掌握了车主和用户资源，进而掌握了出租服务行业的游戏规则制定权、定价权、金融交易权。

生态分为三个层次，简单的是生态圈，复杂的是生态链，终极的生态系统是生态链+生态圈。

社会生态的具体呈现主要包括人人交互、人机交互和物物互联。

企业生产的商品，大致可以分为两个类别：一类是大批量无差别的，另一类是小批量有差别的。离人越远的越偏向前者，比如钢铁；离人越近的越偏向后者，比如服装。

这种大平台会按类别归并，所以并不会很多，但平台上提供的个性化服务或商品则注定会很多以便满足不同层次的需求。互联网化越彻底，这种中心化与去中心化的组合就会越明显。

寡头式的中心化加上工业4.0，最终会导致生产无差别商品的企业极度智能化，凡是可以不依赖于创造力、想象力的东西最终都会被计算机取代，最后剩下的只是电脑无法战胜人脑的工作，比如依赖于想象力和判断力的工作，这注定会是高端工作。这就意味着制造业所能吸纳的就业人数会越来越少。

从平台或者生态中的产品来看，差异化是唯一的出路。

这种“平台/生态+个性化商品”的模式注定会造成贫富差距

用户导向的内容生产，必须建立内容生产者、内容消费者、内容传播渠道的良性生态系统

共生和共同进化是商业生态系统的基础

所处的生态层次越低，企业自我控制命运的能力就越弱，因此其自身的发展也就越多地依赖于生态的进化。

其中移动网购交易规模达到8 421亿元，同比增长230%。

苹果、谷歌、阿里巴巴这类处于金字塔顶端的生态型企业，通过构建自己的商业生态，正在重塑行业格局，并通过战略布局挖掘入口价值或产业生态链协同附加值使得生态价值转化更大。

联网以个人为基本连接的社会传播构造，

未来几年，所有致力于构建生态体系的品牌和企业都将获得整个行业垄断性的资源和商业发展机会，也许它的创始人可能是一个尚未毕业的在校学生！

就是互联网特别是移动互联网最神奇的力量，它们持续改变着整个社会的资源配置方式和权力结构。

那么生态系统是什么？对于每一个企业而言又意味着什么？生态这一概念来自生物学，是指一个由不同类型生物种群及其所处环境通过相互支持与制约而形成的动态平衡的统一整体。大至一片树林、一个草原，小至一个池塘，都可以构成一个完整的生态。

生态格局由各个生态形式构成，而生态形式则可以根据范围的不同细分为社会生态、行业生态、企业生态、产品生态和内容生态。

车联网、智能家居是目前人机交互生态中竞争最为白热化的两个领域。

这两类中心化与去中心化的趋势很可能会重塑我们的商业和社会生态。

是分层级的

外部生态颠覆了企业研发模式以及企业与供应商的关系。通过海尔开放的资源交互平台海达源(全球家电业第一家为供应商提供在线注册，直接对接用户需求，与用户在线交互、交易、交付并围绕用户体验即时反应的平台)，形成了全球一流资源提供商全流程参与创新的生态链。虽然很早就开始投入研发智能家电的生态体系，但是海尔依然是站在一个制造企业的角度理解移动互联网时代的生态体系的，一直没有解决好产品的社交与传播价值这一主要核心需求，导致产品严重缺乏高频互动价值。所以，严格来说，海尔还是一个转型中的智能化产品制造企业，还不是移动互联网时代的生态企业。

产品的生产与价值的创造日益走向社会化与公众参与化，企业与用户之间的关系趋向平等、互动和相互影响。

AHHHA的创立宗旨是帮助用户实现自己的想法，在这里你可以把任何想法以视频或者文字的形式上传，通过与网站其他用户的交流互动，提供建议，帮助改进，并且投票选出比较有商业价值的想法。那些投票比较靠前的想法，有机会得到资金支持，最终转化成实际产品，实现商业化，并创造盈利。

平台方面还透露了成功产品的具体分成比例，原创可以提取10%的利润，平台收取10%～25%的费用，剩余金额则由其他参与者按照贡献多少来分成。

移动互联网时代，产品生态的趋势就是融入产品消费者和销售者、设计者和制造者的资本、智力、资源的众筹创新模式，或者说是共享生态

2015年，国内各大视频网站的争夺焦点，也已延伸至PGC领域，甚至将其提升至核心业务层面。与UGC模式相比，PGC专业性更强，内容的质量和品质更有保证，同时由于采用了流量、广告分成的模式，PGC的运营成本和UGC持平，但是收入将远远超过UGC。流量利器UGC业务不能丢，但增加视频平台广告收益的任务只能交给优质的PGC来完成。

此前鼓励UGC模式的国内互联网视频网站已纷纷转战PGC，甚至开始抢占影视业生态链上游，成立影视公司，例如爱奇艺的华策爱奇艺影视公司，优酷土豆的合一影业，乐视旗下的花儿影业、乐视影业。它们签约各大知名导演，最早倡导大师电影的优酷土豆招揽了王家卫等，乐视囊括了张艺谋、陆川，爱奇艺招揽了王晶。

商业系统中的共生有两种形态：一种是在一个地理区域范围内，横向关联关系(即同行业的关系)形成产业集聚。在这个集聚区域内，相关企业构成一个较大的种群，种群内的个体之间既互相借势又互相竞争，从而得到共同进化。共生的另一种形态是指纵向关联关系(即上下游产业的关系)形成一个产业链，这个产业链随着市场的变化而随时改变链条的结构和其中的相关企业，链条中的企业形成既合作又竞争的关系。合作是为了形成各自优势核心业务的互补，以共同应对最终产品市场、共同生产一种或几种同类产品；竞争是为了在产业价值链上瓜分利益。

。在生态系统中的每一个企业和产品都有自己独特的位置和竞争力，不仅仅是生态帮助个体成长，

在传统行业，制造业的核心是打造灵活稳定、富有弹性的供应链，供应链不出问题企业就可以正常地生产产品；零售业则需要重视销售渠道，越是具有强有力的销售渠道，销量越能得到保障；金融业则依靠稳定的资金链运转来实现滚雪球式的发展。

生态圈中的企业和其他组织，运作过程中在资源共享和经营活动上的联系有时较少或相对较少，而通过市场上的协同

小米生态圈小米生态圈的核心是移动互联网、智能硬件、电商平台三个生态圈。一是围绕 MIUI 的移动互联网生态圈。目前MIUI用户已经过亿，而从2014年8月起，互联网服务收入(MIUI收入)每月超过1亿元。小米应用商店应用分发量，2015年5月已超过180亿。在MIUI系统内，小米账号已和应用商店、主题商店、电子阅读、游戏中心、小米云服务等打通，小米应用市场下载超过5亿次，涵盖游戏、生活、娱乐等16类产品2万款应用，位列中国前五大安卓市场，是用户活跃度最高的市场。而小米游戏中心总下载超过6 000万次，日均下载100万次，小米围绕 MIUI 的移动互联网生态圈已经初步形成规模。

商业生态系统中的苹果树法则是：果实——生态的上游，包括产品、内容的产生；树干、枝叶——生态的中游，包括平台的聚合、分发；树根——生态的下游，包括终端入口、用户社群、品牌的打造。

优步、滴滴快车是出行的平台，同时也是一个移动互联网社区的概念。从商业模式的角度，在社区、写字楼设立站点，解决了早晚高峰打车难、用车难的问题，同时还可以把车站维护成电子屏，把周边的商圈、物业、生活所需都放在这个平台上，和物业公司合作，带来更多的社区增值服务。

打车软件做社区，一是可以增加应用黏度，通过社区进行更广范围的传播和推广；二是可以根据用户在社区的讨论，迭代和改进产品功能，或根据用户的兴趣点寻找新的机会

社群有两个核心价值：一个是基于个体社交的立异取向，单向的供需满足产生个体社交短路价值；另一个是基于群体社交的求同取向，价值观趋同产生精准投射的分众价值。简单来说就是“分众产生市场，跨界实现价值”

评价任何一个生态系统的价值，除了用户规模及黏性，货币化的可能性也是一个重要指标。苹果近8亿个iOS个人账户中大部分都绑定了信用卡并通过了用户身份认证。对比之下，电商巨头亚马逊目前所拥有的账户数是2.24亿；全球知名支付公司PayPal用户数才1亿。

产品型、平台型、生态型这三种类型的公司代表着目前互联网公司的进化层级，从数量上看，三种类型的公司数量呈金字塔结构，产品型公司数量最多，98%的互联网公司属于产品型，如陌陌、赶集网等市值大多集中在10亿美元级别；平台型公司数量比较少，如京东、奇虎360等市值集中在100亿美元级别；生态型公司放眼全球也没有几个，如苹果，市值已超过7000亿美元，比微软、谷歌、脸书和亚马逊四家互联网公司市值的总和还要多。

人群选择：信息推荐给谁

发布方式：用什么样的方式去呈现信息

当前自媒体为互联网带来了五大传播新特征：传播个性化、传受一体化、内容精细化、互动多维化、媒介开放化。自媒体变成了一个集信息发布、沟通交流、组织动员，甚至是品牌推广和营销于一体的平台。

罗辑思维并不满足于仅做一个有影响力的自媒体，它很快摸索到了一条适宜互联网时代的商业模式——免费加收费。这个商业模式的形式体现为一部分客户直接付费，并支持另外许多免费享用服务的客户。2013年7月罗辑思维通过募集会员费的方式筹到了160万元，吸纳6100名成员，约占整体用户人数的1%。会员分别支付200元和1200元的会费，可成为亲友会员和铁杆会员，期限为一年。同年的12月，罗辑思维进行了第二次招募，吸引2万人成为会员，募得会员费800万元。会员能够获得定期发送的礼物，也能参与罗辑思维举办的线下活动，或通过罗辑思维的平台发起线下活动。在所开展的所有线下活动中，罗辑思维向商家提供其潜在的消费者(会员)信息，而商家出于营销推广的需要则向此类活动提供免费的商品(礼品)或服务。2014年初，罗辑思维组织各地的会员分别在自己的城市吃免费午餐，全国272家餐馆参与。罗辑思维与其他自媒体、互联网产品最大的差异在于，除了有数百万用户，罗辑思维还建立了一个由数万人组成的付费会员群体。这个群体成为罗辑思维不断扩展事业边界的核心力量。罗辑思维不承诺任何的会员物质回报权益，会员更多的是秉持供养社群与价值认同的理念来支付会员费，罗辑思维会员群体是一个以价值观为基础的创业和知识社群。