《腾讯之道》内容简介

放眼整个中国乃至全球，腾讯都是一家成功的互联网企业，它代表中国企业在世界互联网版图中竖起了一面高高的旗帜。腾讯为何能取得如此大的成就，它的成功方法和商业逻辑是什么？你是不是和无数中国企业和商界人士一样，都想向腾讯取取经，但是又不得其门而入？ 腾讯一直以低调、务实著称，所 以腾讯及其内部员工都极少对外界分享他们的经验；加之腾讯的商业模式多元、业务繁多且交叉、体量又极其庞大，使得从外部来系统研究腾讯的领先之道几乎成为一种不可能。这就是为何有如此多的人想要去深入了解腾讯、系统向腾讯学习，但是至今都没有可靠途径的原因…… 面对这种尴尬的现实，作为曾经资深的腾讯人，三位作者结合自己和大批腾讯“老鹅”曾经在腾讯的所经、所历、所感，从战略、创新、管理、文化、员工、用户、产品、运营、研发9个维度对腾讯的成功之道进行了解读和复盘，这是首部由腾讯人从腾讯内部视角披露腾讯成功方法和商业逻辑的著作，这也是目前能从实操层面指导企业向应该向腾讯学什么的仅有著作。
艾永亮：TII咨询董事长；“互联网+”管理与研发专家；华为、深交所、步步高“互联网+”管理顾问；星网锐捷、500万“互联网+”研发顾问；中国互联网协会互联网研发创新小组成员；前腾讯产品总监、首席敏捷管理教练；前ThoughtWorks精益管理咨询师。
刘官华：TII咨询CEO；“互联网+”战略与运营专家；诺普信、采招网、联邦“互联网+”战略顾问；魅族、步步高“互联网+”运营顾问；南极圈、创业邦、3W创业导师；前腾讯战略发展顾问、高级讲师；前火狐数字游戏CEO。
梁璐：TII咨询总裁，互联网+用户与产品专家；平安、步步高、美的“互联网+”用户顾问；华为、深交所、K米“互联网+”产品顾问；腾讯项目管理顾问；光环国际、3W创投特聘讲师；前大众点评网O2O商业化总经理；前珍爱网产品总监。

作品目录

前言
一切以用户价值为依归
第一部分
战略篇
第1章：腾讯战略
第1节
聚焦战略：从优秀到卓越只有两个字的距离
第2节
泛娱乐战略：源于游戏，不止于游戏
第3节
双打战略：互补，让一切更完美
第2章：腾讯战略的发动机：战略发展部
第1节
腾讯的双眼，寻找着新的战略和机遇
第2节
腾讯的双手，统揽全局协调各方
第3节
腾讯的大脑，培养企业发展所需的人才
第3章：腾讯的品牌战略
第1节
“三低”之殇
第2节
腾讯品牌“重生”的两大法宝
第二部分
创新篇
第4章：丛林生存指南
第1节
必须遵循的进化论：物竞天择，适者生存
第2节
修正随机进化
第3节
拥抱失控
第5章：生态型组织
第1节
成长顿悟：从封闭到开放
第2节
华丽转身：打造生态版图
第3节
连接一切：提出“互联网+”国家级战略
第6章：有一种创新叫腾讯式创新
第1节
腾讯创新三要素
第2节
赋予产品新生命
第3节
从BU到BG
第三部分
管理篇
第7章：产品至上的组织导向
第1节
产品化一切
第2节
面向用户，背靠老板
第3节
做好产品的两个关键仪表盘
第8章：充分自治的宏观管理
第1节
大三层金字塔形的管理架构
第2节
让最了解用户的人做决策
第3节
充分竞争激发最大活力
第9章：教练辅导的微观管理
第1节
从小三层金字塔到新型强矩阵的进化
第2节
与员工一起战斗
第四部分
文化篇
第10章：用互联网思维做企业文化
第1节
以用户思维发现需求
第2节
用产品思维制定政策
第3节
用运营思维推行政策
第11章：有品位的福利才是好福利
第1节
有情有义，温馨细腻
第2节
有趣搞笑，印象深刻
第3节
有时尚，致青春
第12章：在时空中生长的文化
第1节
随时间生长的文化
第2节
随空间蔓延的文化
第五部分
员工篇
第13章：不犯错哪来的惊喜
第1节
提供足够大的发挥空间
第2节
用跨界、整合的思维去激发创新
第3节
接受“捅娄子”，拒绝“不作为”
第14章：像爱用户一样爱员工
第1节
人本理念是一种情怀，更是具体行动
第2节
视员工为第一财富
第3节
呵护创新的种子
第4节
PK是一种工作方式
第15章：“游戏化”的员工成长体系
第1节
80个打怪升级通道
第2节
量身定制的闭环IDP
第3节
超越培训的分享
第六部分
用户篇
第16章：伴随用户成长
第1节
相知：立体的用户属性
第2节
相伴：和用户做朋友
第3节
相随：保持与用户共同成长的产品创新力
第17章：腾讯的影子军队：外团
第1节
自组织的外团
第2节
嵌套式的管理
第18章：用户洞察：腾讯独步江湖的神技
第1节
深入骨髓的用户洞察
第2节
看穿“谎言”，理解用户的真实需求
第3节
连接产品与用户的超级平台
第七部分
产品篇
第19章：比用户更懂用户
第1节
成为用户
第2节
懂得用户
第3节
超越用户
第20章：超预期体验
第1节
直抵内心秘境
第2节
回归本源，珍惜口碑
第3节
投入情感
第21章：用试错趋近完美
第1节
快速立项，“野蛮”生长
第2节
用灰度测试降低试错成本
第3节
拥抱变化不等于随意变化
第八部分
运营篇
第22章：让产品自转的“魔法”
第1节
建立规则：让产品自转
第2节
打造口碑：让产品在用户之间疯传
第3节
适度留白：保留运营空间
第23章：运营驱动产品设计
第1节
运营驱动第一步：收集用户反馈
第2节
运营驱动的宗旨：让数据说话
第3节
运营驱动的撒手锏：运营产品化
第24章：拉通式运营
第1节
团队内角色拉通
第2节
跨产品拉通
第3节
线上线下拉通
第九部分
研发篇
第25章：200人如10人
第1节
三驾马车：产、研、运
第2节
统一心跳：迭代与版本火车
第3节
透明胜于沟通
第26章：快比什么都重要
第1节
让研发有飞一般的感觉
第2节
极速研发模型
第3节
时间、成本、质量
第4节
东方的智慧
第27章：海量服务之道
第1节
海量服务之道1.0、第2节
海量服务之道2.0

热门书摘

（1）基础属性，如年龄、性别、学历、上网场所等。（2）媒体环境，如网页主题、APP主题、QQ群主题、公众号主题等。（3）用户环境，如地理位置、LBS信息、天气状况（温度、湿度、气象、穿衣指数、化妆指数）、联网方式、设备类型、型号、价格等。（4）用户行为，如电商购物行为（浏览、下单、收藏、成交），品牌再营销（到访与否），认证空间行为（关注、评论、转发、互动），PC APP行为和移动APP行为（下载、安装、激活、活跃、付费），等等。（5）兴趣爱好，如商业兴趣、用户爱好、关键词等。（6）用户状态，如婚姻状态、消费水平、旅游状态、搬家状态等。

在产品策划团队里，产品经理负责大方向上的把控，其下的具体操作工作则交给交互设计师和视觉设计师，分别进行相关专业的设计。

互联网+”

战略来源于定位，定位来源于站位，站得有多高，看得才能有多远

一为广点通

二为星级厂商评定

对于比较成熟的业务采用稳健的管理方式，进行相对控制的管理；对于新兴业务，则给他们足够的空间去失控，让他们自下而上地创新。

1.对市场的敏感度，对用户的把握

2.超出预期才是真正的考核标准

3.前期立项宽松，上线后看数据

4.内部的创新机制

（1）腾讯的创新非常务实，不是为创新而创新，通常是为了消除用户的不满而进行的微创新。（2）创新意味着风险、不确定性，腾讯对失败非常宽容。（3）各种专利奖、微创新奖、业务重大突破奖的激励机制塑造了内部创新的文化。

百度以技术为导向，阿里巴巴以商业和运营为导向，而腾讯则以产品为导向。

在数据方面，腾讯要求对于各种产品的新进、留存基础产品数据，用户反馈量、处理量，产品技术的超时、延迟、异常数据，运营相关的数据，研发数据，都要建立一张清晰的列表，并实时刷新，然后通过腾讯内部的平台，让所有人都可以清晰地看到。从而不仅做到让任一细枝末节通过数据化展示，更实现了尽快了解产品现状、快速获得反馈、进行调整的目的。

1）让每项制度和每项工作都是针对问题制定的，有的放矢。（2）让员工在整个过程中获得很好的体验，切身感受到每项服务都是为自己提供的，都是在帮助解决自己要面对的问题。（3）当一个比较复杂，甚至“伤筋动骨”的制度制定出来时，能让员工从心底理解，而不是被迫接受。

在准确翻译和深层次挖掘用户真实需求的基础上，进行更为翔实的用户洞察。此后，再结合自己的产品特性，通过迭代，艺术性地回应用户的真实需求。

产品可以不商业，但不能没有用户需求。

通过亲身实践去懂得用户，然后洞察到用户的心理需求，最后直击用户的内心，做到比用户还懂用户，满足用户最深层次的内心需求，这是成就伟大产品的必然条件。

腾讯几乎每一项新产品都是以内部创业的方式来推进的，这种创业具备很强的创造力，也让产品具有很强的市场竞争能力，并且可以用最低成本、最快速地看到市场的反馈

通过灰度测试过程，一方面能够得到最真实的用户反映，另一方面也可以在最小范围内发现最多的问题；同时，因为范围有限，所有可能出现的问题都被圈定在可控范围内，实现了收益最大化的同时风险最小。

让用户服务用户，本质上是要很好地激发出用户的成就感、荣誉感和对于虚拟收益的追逐欲望，唤醒一部核心用户的热忱，从而带领更多用户忠诚地围绕在产品周围，不离不弃。

腾讯对产品的口碑异常重视，所采取的策略也非常主动。它在打造口碑时善于抓住关键角色，包括种子用户和意见领袖，用多种方法维系双方的感情，达到以点带面的传播效果。

腾讯就是通过在建立规则、打造口碑、适度留白这三个方面能人所不能，实现了产品自我的运转。

好的产品都是运营出来的，快速迭代小步快跑被外界解读过很多，内部的感受就是运营每天都来找你讨论新需求：用户又有什么新反馈了，发生一个新的玩法，要制定一个新的规则，要打击一批恶意账号……没有运营的产品是死的，时时运营的产品会获得跟用户最好的互动。

腾讯内部有众多或大或小的团队，但是其核心岗位还是产、研、运，即产品策划、产品研发、产品运营，这三个覆盖了产品从制作到运营管理整个流程的关键角色。他们共同组成一个从研发设计到上线运营管理的完整闭环。

在产品研发团队里，项目经理充当协调安排的枢纽角色，根据产品策划团队提出的需求进行计划排期，并安排工程师具体跟进需求。开发工程师负责产品的开发，测试工程师负责对产品进行测试和验收，产品上线后的管理和维护则由运维工程师来完成。在产品运营团队里，同样有负责抓总的运营经理和负责落实的运营专员，他们共同承担起产品上线后的用户运营、活动运营和渠道运营等工作。

其中以周为单位进行迭代运转的方法被使用得最为广泛，被称为周迭代。迭代的运用，帮助产品团队实现了“三化”：（1）规律化：让极速奔跑的团队有条不紊。（2）分散化：让大量复杂工作增量前进。（3）协同化：让多个子产品间高效协作。

TAPD需求池里存有全部待开发、待评审、已开发、已发布或者用户反馈信息、Bug等，实现全面的透明，团队人员都可看到现阶段和历史的需求池，了解产品当前的状态，看到产品未来的发展方向。

创造“极速”需要全功能小团队。“全功能小团队”指的是一个小团队里面要包含研发、产品、运营等一系列岗位人才，能够独立高效地完成整个产品流程。这样的团队由于具备了很大的灵活性和高协作能力，所以不需要太多管理和协作手段就能团结到一起，以极高的效率解决各种各样的问题。创造“极速”要有自动化发布部署系统。这是一个让腾讯非常引以为傲的系统，通过这个系统，产品团队可以一键点击便把产品发布到上千台服务器上。而且，除了一键发布，这套系统还可以做到快速回滚，即在版本发布之后出现任何线上问题，都可以在第一时间让服务器回滚到发布之前的状态下进行修复。这是腾讯创造“极速”的核心工具。创造“极速”需要健全的线上监控系统。腾讯所有的线上产品数据都在同一套监控系统的关注下，只要一出现问题，便会被第一时间传输到开发团队，有时候甚至比用户还能更早地发现问题。这样就保证了产品团队能在事故造成恶劣影响之前的第一时间快速对其进行修正，为用户提供最好的体验。创造“极速”得与用户无门槛地反馈沟通。任何一款成功的产品都离不开与用户的无门槛交流，这样才能获得产品的第一手反馈意见。也只有根据这些真实的反馈来迭代产品，才能俘获用户的心。以上四个核心要素就是支撑腾讯极速发布的中流砥柱，也是腾讯内部普遍采用的一个机制。

在互联网领域，互联网产品的特点就是变化快，很有可能今天还好好的产品明天就“死掉”了。所以腾讯认为，与其花时间做优化，不如集中精力把当下产品的功能做好，快速交付给用户，再根据用户反馈去优化产品。当然，在产品达到相对稳定的状态，对于像QQ等这类国民级产品，腾讯是必须去花大力气重构优化的。

另外，“同步转异步”策略在腾讯处理一些低概率事件，保证“极速”的时候往往也能发挥出至关重要，甚至是扭转乾坤的作用。

总之，在腾讯，速度就是一切。因为速度和时间挂钩，而时间直接决定着企业的生命。为了让企业保持旺盛的生命力，腾讯才会如此“玩儿命”地不断提速。

腾讯，秉承自己“有损服务”和“动态运营”两大技术价值观，把海量的用户服务得“心服口服”。

“有损服务”现在已经成为互联网企业普遍坚持的核心理念。大家都在做的一件事情就是：在正常的情况下，给用户百分之百的体验；当遇到困难时，比如设备出现故障或者用户突发高峰等，便通过有损服务来应对，尽管有损部分用户的体验，但是既保证了产品的正常运转，更保证了大多数用户的体验。

2.边运营边重构边生活世界上没有完美的产品，在用户使用过程中难免会出现各种各样的问题。这个时候，对于产品团队来说，最重要的是提供持续服务的能力。此外，还必须重视技术负债，在研发过程中也需要不断重构。

海量服务之道2.0由3个意识、7个技术价值观组成。集合了腾讯多年来在互联网技术上的经验和反思，众多崭新的观点，将对行业技术发展有非常正面的推动作用。

在做灰度测试的时候，还可以根据需求以不同策略进行逐步灰度。