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哈佛商学院最受欢迎的领导课

作者：[美] 罗伯特·史蒂文·卡普兰（Robert Steven Kaplan）

出版社：中信

出版年：2018年5月

ISBN：9787508687513

所属分类：经济金融

书刊介绍

《哈佛商学院最受欢迎的领导课》内容简介

领导力与你的企业规模大小、工作内容都无关，一个人就算没有任何直接部属或被正式指派的责任，也需要具备领导力。哈佛商学院管理学教授卡普兰提供了一个有价值且切实可行的领导力框架，这个领导力框架由愿景、要务、时间管理和工作授权等关键问题构成。本书的目标并不是建议你该采取哪些行动才能缔造自己的辉煌事业和公司成就，因为每个人、每家公司都是独一无二的，而不同的产业、地理和文化环境都会对整体情况产生深远影响，它们决定着哪种做法和策略在特定的情形下才是合理的选择。本书的目标是鼓励你反思，好好思考“该对镜自问哪些问题”。不论哪家机构，全体员工都需要共同的信念，相信自己并信任自己的公司，从而达到不错的表现。
罗伯特·史蒂文·卡普兰（Robert Steven Kaplan），毕业于哈佛商学院，平衡计分卡（Balance Scorecard）创始人之一。哈佛商学院高级副院长，哈佛商学院管理实务课的教授，主攻领导力课程，并于哈佛商学院主管教育课程中教导过为数甚多的资深领导人。
卡普兰担任多个机构的领导职位：于2015年任达拉斯联邦储备银行总裁兼首席执行官；曾在高盛集团工作22年并担任副总裁；担任印达巴（Indaba）资本管理有限责任公司的主席兼联合创始人；全球公益创投企业（德雷珀·理查兹·卡普兰基金会）联合主席；谷歌股份有限公司投资顾问委员会主任委员。卡普兰也于《哈佛商业评论》中写过多篇深受好评的文章。

作品目录

推荐序
教育改变命运，我们改变教育
前言
领导力不是什么都懂，
而是有勇气提出关键问题
高处不胜寒
问出关键问题
应该扪心自问哪些问题
探讨与思索的练习
第一章设定愿景与要务
清晰描绘企业愿景
重要的不只是金钱
愿景的棱镜效果
实例：清晰愿景带来的力量
即使是街角餐馆也有愿景
构筑共同愿景
定义关键要务
一种模式并非适合所有
传达和再三传达都很重要
动力与变化
重要基石：要紧的事先做
建议后续步骤
第二章时间管理
时间最宝贵
计划、追踪并评估时间
说“好”的代价
时间与要务的匹配
将待办事件分门别类
打破利用时间的方式
领导者的时间管理及其效应
领导者的矛盾信息
这份工作适合我吗？
给员工的管理练习
时间配置要保持动态
正视并克服脱节问题
建议后续步骤
第三章给予反馈，接受反馈
接受教练挑战
反馈意见：强有力的管理工具
给出反馈意见的常见障碍
创造教练制环境
寻求来自下属的反馈意见
接收来自上层的反馈意见
善于学习的企业文化
建议后续步骤
第四章接班规划与工作授权
培养接班人
危险指标：朋党式领导团队
部门的人才真的不够多吗？
领导力工具：接班规划
提拔领导者的考量之一：是否培养了接班人
稳健接班流程的优势
发展有利于接班规划的文化
领导是种团体运动
无意中出现的决策挡路人
领导者身后的影子
滑向未来
建议后续步骤
第五章为你的团队把脉，做出相应调整
案例：打造非凡的科技公司
如履薄冰是好事
定期更新行为模式
“该做什么”和“要怎么做”
案例：施乐公司的防微杜渐
从经济大衰退中学到的一课
开足马力，继续调整
公司特别小组：没有什么是不能批评的
领导者也会与现实脱节
定期进行契合度分析
跳出“集体思维”
领导力的两项考验
建议后续步骤
第六章领导者要成为团队的典范
他人如何看待你
言与行：你的言行一致吗？
自我探索的过程
不吝分享荣誉
从180磅的主管到800磅的大猩猩
你珍视何种价值
临危时的抉择
破解压力源
推卸责任的代价
协助下属
成为典范
建议后续步骤
第七章发挥你的潜能
了解你的优势和不足
终生学习者
认清你的热情所在
发挥工作激情
培养适合自己风格的高效领导力
写下来很有用
倾听真相
将自信与公司信念结合
相信公平
偏离轨道：不是首席执行官，而是“愤世嫉俗官”
为公司注入能量
公平环境带来的正面效果
领导力的精髓
拒绝恐吓式领导风格
谨慎行事也有风险
建议后续行动
第八章统整所有概念，迈向优秀领导力
时间与资源要用在刀刃上
你不需要知道所有问题的答案
养成探询的习惯
创造生活中的反思空间
懂得反思的公司
迈向未来
建议后续步骤
附录
高效领导，发挥潜能
——不可不问的关键问题
设定愿景与要务
时间管理
给予反馈，接受反馈
接班规划与工作授权
为你的团队把脉，做出相应调整
领导者要成为团队的典范
发挥你的潜能
致谢

热门书摘

我相信，对大多数领导者来说，90%的困难来自能够及时退后一步，花时间提出正确的问题；所谓正确的问题，就是能帮助你洞见眼前局势，重新整顿，再迈进的问题。

容我再强调一次，成功的商业领导者很少什么都懂。但他们非常懂得如何及何时问出关键问题，帮助他们为公司也为自己建构出议题框架、诊断问题、想出行动计划。如此一来，这些领导者就能突破逆境，把他们自己和公司一起拉回正轨。

人类是社会动物，他们想要有所归属，想要加入具有重要意义的团队，成为其中的一分子，而这赋予他们的人生更多意义。

我发现把关键任务分成系列一、系列二和系列三很管用。系列一是你务必要做到最好、以求成功的任务。系列二也属于待办任务，但不需要做到最优的程度。系列三的任务如果可以做也不错，但如果它们溜走了或者你直接略过它们，你依旧过得去。我通常会用“最优”和“刚好就好”这两个词来形容任务的完成程度。哪些任务是你必须做到最优（做到最好）的，而哪些任务做得刚好就好（应该完成这些任务，但质量水平没那么重要）？

第一种是“建筑师”：问出关键问题，并且时时寻找公司目前是否契合愿景与要务的线索。

我的答案是：领导者能否发挥潜力，差别在于他们“面临困惑与不确定时如何处理”。诀窍不在于如何极力避免这些艰难时期，而是知道当这些时期来临时，如何先退后一步，诊断眼前状况，从而重新整顿，再向前迈进。

打造一份潜在问题的清单，以及可以架构出关键问题，针对问题进行辩论的流程，就是这本书的主要内容。

以令人信服的方式架构出问题，进而抛出正确的问题，远比什么都懂更重要。

单单描绘愿景还不够，一定要找出相应的关键要务才行，而要务数量得控制在可管理的程度。

“我们是谁？要往哪里去？”

为什么有些高管不愿意做这个练习呢？在充满艰难考验与改变的时刻，有些领导者可能不自觉地出现防备心态，他们希望自己看起来“知道问题的答案”，因此不想表现出犹疑不决的样子。他们之所以产生如此的反应，可能是因为“拒绝面对”的心态在作怪，或是害怕承认“犯错”的事实。领导者需要意识到这些倾向，并督促自己克服这层障碍。

愿景必须伴随着一系列可掌控的优先要务，若能坚持完成这些优先要务，那么你和你的团队就能够实现这个远大志向。

身为一位经理，你有责任将愿景转化为数项可掌握、可实现的要务。

通常公司会建立最重要、基本的要务，再转化为各部门本身的关键要务。

问问自己，这幅愿景（及要务）是否足够清晰易懂。此外，问问自己传达愿景和要务的频率是否够高，高到你的重要关系人（如直属下属和员工）都能够对你复述出来。和你的重要员工谈谈，看他们能不能充分了解愿景与要务，以及是否能用自己的话复述一次。

你和员工的时间，就是你最重要的资产；这是一项有限资产，一旦用完了，就没办法补充。

连续两周时间，用电子表格记录下你工作时间的每小时在做什么。接着采用与你每日工作内容相关的分类法，将时间分门别类。也许你想要试用一天看看，以归纳出正确的行动分类，例如：

我们紧抓着旧有的习惯和流程不放，甚至久到这些习惯与流程对我们和公司都不再有意义了，却仍然坚持保持原状。这些习惯可能在以前很管用，但现在只会起到适得其反的效果。我们必须摒弃这些旧习，并努力建立起新的习惯。

同样的道理，当你在找新工作或公司给你提供新的职位时，你应该问问：如果要在这个职位上表现得足够优秀，其中3~5项需要你集中精力处理的关键任务是什么？你是否喜欢这些任务？

从另一个角度来看，一家成功的公司之所以成功，就是因为它懂得将其重要领导职位，与员工的技能和热情合适地匹配在一起。匹配正确，不仅能帮助员工走向成功的职业生涯，也能全面发挥公司本身的潜力。

有效反馈与人才评估，都是绩效管理的重要课题，也是实现愿景的必经步骤。

所谓“教练制”，我的定义是“将指导对象的优势及弱点各找出两三个，并确立能帮助指导对象改进不足、加强优势的练习、行动步骤及后续活动。教练所指出的弱点必须具体且可改善，而非模糊、不明确的描述。无论何时，所建议改善的焦点必须针对培训对象可处理（且客观可见）的技能，而非可能无法改变的个人特质”。

有效的指导，通常需要直接观察培训对象的工作表现，或者详细询问培训对象的同事，以取得关于培训对象的充足信息。最好是在培训对象愿意倾听意见，而且来得及做出改善的情况下，再将反馈意见传达给对方。