成为机器系统的辅助工作者。
“工作”与“做工作”是两回事,强调使“工作”有效率,使“做工作”的人有成就。由此,通过工作本身,使工作者能够产生做工作的动机或做工作的热情。
从“物料”到“产品”,加上价格因素就成了一堆“商品”,卖出去就是销售收入。销售收入减掉成本是利润,成本包括料工费。管理沿着“物品”价值形成逻辑展开,“物品”在工序流转过程中,每一步都要计算清楚所花的成本费用以及形成的价值。要与工人约定工时定额与工资支付率,这关系到工人的工作热情。
有了各工序及其“物品”的成本费用,就可以在这基础上进行计划,包括销售收入计划和费用计划,进而汇总成三表的预算,即现金流量预算表、资产平衡预算表和利润分配预算表。可以说,资本主义管理的基本特征就是基于物品各工序“工时定额”与“工资支付率”的计划,就是基于计划的“计算”。有了这个基准,就可以展开所谓的管理,即计划、组织、指挥、协调和控制。
充满主流程的是一系列的“事情”,而不是“物品”。每个劳动者围绕着“事情”在做贡献,而不是围绕着“物品”在做贡献。
分工是管理中的核心命题,也是效率的来源,分工的深化程度代表了这个组织一体化的能力。在眼睛看不见的地方进行分工,也是一种管理素养和管理能力的体现。没有专业化分工,不可能有合作。简单地叠加,不可能支撑梅奥诊所现在这么大的规模。
“时间观”“时间及其有效性”。“确切的答案”是诊疗服务的外部贡献,患者接受这个贡献是有心理预期的,不让患者“长时间”“焦虑”地等待,需要在交付的时间上尽可能满足患者的预期。诊所需要用“时间”测量服务过程是否合理,用“时间”检测服务能力是否足够,用“时间”审度服务品质是否达标。
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