《谦逊的问讯》内容简介

本书适用于所有读者，对于担任领导者角色的人来说尤其具有重要意义。因为职位越高，对询问艺术的要求就越高。我们的文化往往强调领导者必须比团队成员更睿智，为团队指引方向，并阐明价值观，这就使得他们倾向于在沟通中优先使用教导的方式而不是询问的方式。然而，组织中最需要运用谦逊的问讯的人恰恰是领导者，因为当面对复杂又需要高度协作的任务时，更需要领导者与团队成员间建立起积极正面的、互相信任的关系，领导者必须鼓励并引导下属和他有效沟通。领导者不能和团队建立有效沟通的组织是低效且危险的。
埃德加.沙因（Edgar H.Schein），企业文化理论之父，国际上享有盛誉的实战派管理咨询专家。美国麻省理工大学斯隆商学院终身荣誉教授，世界百位影响力的管理大师之一，企业文化与组织心理学领域开创者和奠基人。他率先提出了“企业文化”的概念，奠定了企业文化研究的基础。亲自创立并参与了组织心理学中强制说服、职业锚理论、过程咨询、组织文化以及谦虚探询等5个概念的形成与演化，成为享有盛誉的组织发展理论奠基人。曾为苹果、花旗银行、宝洁、摩托罗拉、惠普、壳牌、数字设备公司、国际原子能机构等知名企业做管理咨询，是国际上享有盛誉的实战派管理咨询专家。

作品目录

总序
译者序
序言
第1章：谦逊的问讯
询问是如何帮助建立关系的
谦逊的三种形式
三种谦逊：一个外科手术团队的案例
问讯是什么
思考题
第2章：谦逊的问讯实践案例
案例1：带玛丽去喝茶（错失谦逊的问讯的机会）
案例2：解决话费超支（践行谦逊的问讯，得到下属支持）
案例3：一位CEO的难题
案例4：组建一个新的工作组（通过践行谦逊的问讯来获得承诺）
案例5：指路
案例6：引发组织文化变革（一次始料未及的成功咨询）
案例7：工作职责的定义（承认自己无知的力量）
案例8：仁心仁术的肿瘤科医生（提供多种选择）
总结
思考题
第3章：谦逊的问讯与其他问讯的区别
四种问讯方式
谦逊的问讯
诊断式问讯
设问式问讯
转换式问讯
总结
思考题
第4章：注重成果和乐于教导的文化
问题一（主要问题）：一种崇尚成就胜过建立良好关系的文化
问题二：说教的文化
为什么这个问题如此重要
领导者面临的特殊挑战
总结
思考题
第5章：地位、等级和角色界限形成的各种制约
地位和等级
角色关系类型：任务型和人际型
人际型关系的建立
组织文化、职业文化与民族文化
信任和社交经济学
总结
思考题
第6章：抑制我们的内在阻力
乔哈里视窗：构成社会心理自我的四个部分
心理上的认知偏差和判断模型：ORJI
总结
思考题
第7章：培养谦逊的问讯的态度
放下旧知获取新知所引发的两种焦虑
总结
致谢

热门书摘

每一次活动后回顾和反思自己的行为

听者最难受的莫过于聆听那些他们已经了解或者已经想过，认为不切实际的事情或者意见。当意识到教导者低估了你的思考能力的时候，你会感到被贬低了。

当沟通的双方在同一个组织中，但是级别不同时，建立信任的最好方式就是级别高的人更主动，利用谦逊的问讯的方式，像上面例子中的布朗医生那样先多“暴露”一下自己，而不是去问对方很多问题。一般来说，人们都不愿意冒风险去得罪老板，因此老板应细心地选择一些话题来界定人际交往的边界，如此一来，其他团队成员便可以合情合理地运用谦逊的问讯了。

我们不会如实地记录信息。我们会基于自己的语言、文化概念，以及我们想要的和需要的，对信息进行选择和分类。说得更加戏剧化一些，实际上是“所闻所见，心之所念”。