《无印良品育才法则》内容简介

《无印良品育才法则》作者松井忠三1992年加入良品计划。历任总务人事部部长、无印良品事业部部长，于2001年就任无印良品社长。面对无印良品的赤字状况，松井忠三着手从企业文化到管理手段进行一系列改革，最终形成了整个企业通用的一本2000页的MUJIGRAM工作手册和一本关于“如何培养下属和店员”的“经营建议书”。
无印良品有一本关于“该如何培养下属和店员”的简洁明了的教材。此外，还有保证高效率人事的机制。
只是，就算完整背诵了上面提到的“经营建议书”（后述）中凝炼的无印良品的特色内容，想必也没有什么意义。
《无印良品育才法则》一书适当公开其中的部分内容，请各位务必用心体会中间潜藏的理念，并利用它来为你的下属，你自己，以及你的公司派上用场。
松井忠三：现任良品计划株式会社会长。1949年生于日本静冈县。1973年毕业于东京教育大学（现筑波大学）体育系，后进入西友STORE（现西友）株式会社就职。1992年加入良品计划。历任总务人事部长、无印良品事业部部长，于2001年就任无印良品社长。他从“企业文化”着手对陷入赤字状态的公司进行改革，实现了公司业绩的V字恢复，并促其走上迅速成长的道路。2007年完成史上最高总营业额（当时数据）1620亿日元。2008年升任现在职位，继续推进公司的“机制构筑”至今。

作品目录

前言
人只能在“炼狱”中成长
序章：无印良品的离职率为何这么低
“让人成长的公司”才是“好公司”
“故意制造”逆境的理由
培育“生在无印，长在无印”的员工
Chapter
One
用“不间断的柔性调动”培养人
“这个”决定了八成的人才培养
“不间断的调动能够培养人”的五大理由
“透明的组织”是这样诞生的
创造柔性职场的“基础”
公平公开地选择“后继者”——人才委员会
每半年调整一次后继者名单的“五级考核表”
在评价时“排除上司的个人感情”
可能只是“现在处于低潮期”
“培养”机制——人才培养委员会
开展“有意义的跨行业交流会”
能否培养“世界性的人才”
Chapter
Two
将年轻员工培养成“中流砥柱”的机制
用身体去理解“现实”与“理想”的鸿沟
为何入职三年就能担任“店长”
“下属管理”究竟是什么？
“任何人”都能具备领导力
新员工必定会遇到的壁垒
培养年轻员工的秘诀——“若即若离”
让新员工在“培养人”的过程中成长
只有遭遇不及格的时刻
才是走向“真正职业生涯”的开端
Chapter
Three
强化自己“想办法解决问题”这一能力的方法
越是疼爱的孩子，就越要让他吃苦
是否具有“一个人想办法解决问题”的经验
海外短期研修从制定计划的阶段
开始“全权交给本人”
从外部明确“自己公司的长处和短处”
绝对“不逃避”问题
Chapter
Four
“团队合作”不能创造，而要培养
无印良品里有“团队”，没有“派系”
最强的团队不能“创造”，而要“培养”
“没有”理想的领导者形象
领导者的资质——“是否会犹豫朝令夕改”
积极性来自“成果”
如何应对“有问题的下属”
是否混淆了“妥协”与“决断”
全体成员都要共享团队目标
新官上任要“坦率”
Chapter
Five
激发积极性的“交流”法
是否正确运用了“夸奖与训斥”？
真心想夸奖时“不要直言不讳”
“挖掘失误的背景”是领导者的工作
“下属的反驳”有八成是正确的
对借口要“追究到底”
正确认识到人的缺点是“改不了”的
激励“没有冲劲的下属”
一百次讨论不如一次聚会
结语
为了“继承”理念

热门书摘

“用金钱挖来的人才最终会被金钱挖走”

不能口头消费正义，只有真正行动起来，周围的人才会信任你，跟着你走。

I关键人才库，未来的领导者。II优秀人才。III上升人才，下一代人选。IV中坚人才，表现稳定的员工。V低迷，需要改善或轮换。

借用他人的智慧，这可能也是商界一个非常重要的诀窍。

为了不让自己的成长停顿，最好的方法就是时刻挑战新事物。

如果新职员做事偷懒，多半是因为他的上司也偷懒

教育他人最能促进自身的成长。

这种时候，如果我说：“我们公司就是这样规定的，所以你们要这样做。”他们是不会听的。必须向他们提示好处：“这样做更方便，而且掌握了这种技巧的人，就算离开了我们公司，也算是学会了一项技能。”否则他们绝不会产生“不如试试看吧”的想法。

如果仅仅是调整心情，而没有解决问题，那只会让问题往后拖延。然而，许多问题拖延的时间越长就会越严重。

越是逃避，问题就会越严重，最后压迫到自己头上。

陀思妥耶夫斯基的《死屋手记》中有这样一句话：“把一堆泥土从一个地方搬到另一个地方，然后再搬回去……这样的惩罚也就变成了折磨和复仇，而且是毫无意义的，因为它达不到任何实际的目的。”

可能有很多人认为，此时最为有效的方式是将双方的意见折衷，寻找两个对立面的中间点。其实这是最糟糕的选择。领导者必须冷静地思考，哪一方的意见更能帮助实现目标或完成任务。