《一天放下成功》内容简介

2002年8月的决算期，一直保持令人惊叹的销售和利润增长势头的优衣库遭逢公司上市后的一次减收减益。到2005年8月的决算期，优衣库更是出现了增收减益。优衣库遇到了真正攸关未来命运的最大危机——“企业失去了以往的冒险精神，已经染上了大企业病，这样下去，很快就会倒闭。”面对这一危机，已担任三年会长（董事长）的柳井正决心复出，回到经营的一线，开始优衣库的第二次创业。2009年8月的年度决算，优衣库的销售收入和利润分别达到6820亿日元和1080亿日元，实现了“增收增益”的目标，在金融危机中逆势崛起。同年，柳井正以61亿美元的身价被《福布斯》评为日本首富。
柳井正2003年在日本出版了他的《一胜九败》（简体中文版2011年1月由中信出版社出版），记录了他在2002年5月交班之前的创业经历；2009年10月在日本出版的这本书，是从2005年柳井正重新出任社长（总经理）到2009年优衣库实现重生期间的真实记录。
柳井正，日本迅销集团（株式会社FAST RETAILING）董事长兼CEO。《福布斯》2009年和2010年的日本首富。2009年被日本产业能率大学评为“日本年度最佳社长”。马云将柳井正奉为他最佩服的两位企业家之一，他说：“全世界有很多卖衣服的，但只有他卖出了优衣库，卖成了日本首富。”柳井正1949年2月7日出生在山口县宇部市，毕业于早稻田大学政治经济学部。毕业后进入佳世客公司（现为永旺集团）工作，10个月后离职。1972年，进入父亲经营的小郡商事公司，1984年就任社长，同年在广岛市开设了一家优衣库店。随后，优衣库进入了快速成长的时代。1991年，公司更名为“株式会社FAST RETAILING”。1999年，公司在东京证券交易所主板上市。2002年，就任公司董事长兼CEO。

作品目录

前言
第一章：“安定志向”病
玉塚新体制
复出
逆流而上
生于忧患，死于安乐
服装零售业很有发展潜力
“必须应对的课题”
社会的必然法则
首次减收减益
“绝不能让公司垮掉”
到了极限？
危机即机遇
优衣库中国
海外事业
过度创新的失败
开司米羊毛衫问世
投资“希尔瑞”
投资国家标准公司的失败
优衣库终止低价
紧身牛仔裤
不如意的一年
进军鞋业
寻找欧洲品牌
2004年新年致词
第二章：“第二次创业”的恶战苦斗
再次出任社长
培养经营者之难
工薪阶层思维
物质主义
不了解战争痛苦的这一代
工作是“自找”的
只知发号施令的上司
警惕官僚主义
全局观念
日本企业最大的问题是经营者
收购卡宾
生产部的业务改革
重组商品采购部
“限时降价”和“变更售价”
自有品牌专业零售商发现“黄金矿脉”
自有品牌专业零售和生产调整
第二次创业的真正意义
全球化
监督管理与执行分离
不可或缺的外部独立董事
我们是一家日本公司
企业社会责任
如何处理“违规行为”
雇用残疾人
在濑户内海的企业社会责任活动
“不加班日”
发掘女性管理人才
2005年新年致词
第三章：抛弃“成功”
三大引擎
开发新商品
HEATTECH大热销
抹胸吊带衫
是异端还是威胁？
保守与偏见
发展变化中的自有品牌专业零售商
以第三代自有品牌专业零售商为目标
畅销不是分析出来的
成功没有方程式
理论思考与现场嗅觉
战略转换
第一家大型店
ZARA模式
做国民品牌
“给顾客的情书”
银座旗舰店
在繁华商业街开店
销售错觉
低效率的大型店
如何设楼面长
商业设施开发
2007年新年致词
第四章：与世界强手竞争
联手乐天
潜力无限的亚洲市场
纽约旗舰店
思维定式妨碍做生意
低价品牌“g.u.”
只卖990日元的牛仔裤
公司新标志
企业并购
巴尼斯没买成反而是幸运
伦敦旗舰店：面向世界的橱窗
到法国去
优衣库不是“一枝独秀”
发挥女性员工的积极性
企业理念
改变服装，改变常识，改变世界
2008年新年致词
第五章：致下一代的经营者
H&M登陆日本
公司整合
联手基尔·桑德
网络销售突飞猛进
优衣库广告获得三项世界大奖
建立世界最高水准的管理者培养机构
需要200名管理人才
“成功的失败”
公司是谁的？
给自己打分
一家名不见经传的企业发展到今天的理由
致下一代的经营者和创业者
2009年新年致词
后记
附录1、迅销集团企业理念
企业理念解说
附录2、株式会社迅销大事年表

热门书摘

“成功”在被提及的瞬间，其实已经变成陈腐的东西。经营环境时时刻刻在发生变化，一味地仿效别人的思路和方法，或者全权委托他人、自己不动脑子的做法，是绝对不可能取得成功的；而对自己或他人过去的一些成功做法进行复制，也是毫无意义的。

做人需要有一种坚强的意志，能够在瞬间抛弃那些所谓的成功。

经营公司，如果稍不努力，顷刻它就会消亡。所以，我们必须时时刻刻怀揣危机感。要想让公司更好地成长发展，“满足现状”是最愚蠢的事。我们必须经常否定现在，持续地改革和发展。如果做不到这一点，公司只有死路一条。

搞企业经营，无论是干什么，如果不经过实践的检验，很多事情是不可能知道其好坏结果的。如果要等到一切条件都很完备再去做，那就什么也做不成。无论是对待自己的公司，还是对待自己的业务，不是单纯地“想做这样的事情”，而是要经常地想“应该达成什么样的状态”，然后果敢决断

这个世界已经到了这样的一个境地：只有向市场提供货真价实的高附加值商品，并因此被广泛地认同和赞许，这样的企业才可能生存下去。

店铺的员工都要成为有知识的劳动者，通过提高工作效率取得好的报酬。每天都要思考和钻研：如何才能成为好的生意人？如何才能在公司所有的店铺中摘取“服务顾客最佳”的荣誉？

工薪阶层的渗透结果所反映出来的社会现象就是，与其按照自己的意志去做事，还不如听从别人的意见，去做别人要求做的事来得省事。持有这种想法的人越来越多，这就意味着日本社会越来越缺乏创业精神，这对经济发展是非常不利的。

本来在商业社会里，只需按照上司的指示去做事就可以领取一份薪水的人，是不可能存在的。因为大家如果都不积极主动地去工作，公司就会垮掉。公司垮了，你去哪里领薪水？这是很简单的道理。但事实上，做事听指示、自己不动脑筋的倾向越来越明显。所以，我们要培养员工从工薪阶层的思维中跳出来，充分发挥各自自律、自立的主观能动性，成为一位真正的商业人士。只有这样，公司才可能进一步发展。

公司是把大家的能量和智慧调动起来，成就个人能力无法企及的伟大事业的场所。通过公司这一组织形式，让每一个人发挥出高于自己几倍的力量，从而完成个人无法完成的工作。而有些人在自己的部门里筑起城门、围起城墙，阻碍了公司这一组织机构能量的最大限度的发挥，成为公司事业发展的绊脚石。

当今的世界，经济环境错综复杂，产业相互交错、相互影响。置身于这样一个时代，公司必须迅速、大胆地采取对策，不断地适应变化。不这样做的话，就会有被淘汰的巨大危险。在这种情况下，如果仅凭现场人员的局部力量，要想改变整个公司的命运将会是非常困难的。还是必须由经营者放眼长远，明确指出公司的前进方向。并且，需要经营者深入现场，身体力行，即时纠正下属的错误，做出正确的榜样给下属看，这才是真正合格的经营者。

我希望优衣库与厂家的合作是这样一个公式：我们公司的成长 = 生产工厂的成长。只有互相理解和信任，共同切磋，提高生产技术，才可能做出越来越好的商品。

企业的全球化，并不单单指这家企业的员工走出国门，到海外去开创事业。它还包括引进国外的人才，利用这些海外人士的智慧和才能为自己的全球化事业服务。

在这个世界上，每天都有不计其数的商品问世。但同时，又有不计其数的商品消亡。能够受到消费者喜爱的商品，只是其中的一小部分。在这种情况下，作为我们就应该向消费者发出“我们的商品非常好”的信息。并且让这种信息在消费者心目中产生共鸣，留下激荡的涟漪。我认为我们公司必须成为这样的公司。

红色的三角旗右边上翘的部分，象征着公司不断成长和突破，全体员工凝聚在旗帜下，从身边的一点一滴做起，锐意革新。旗帜由3条线构成，它们把迅销集团“改变服装，改变常识，改变世界”的个性主张表现得淋漓尽致。红色则意味着创新、激情、坚强、自立、先进等意思。这个标志反复强调和凸显了优衣库的经营理念和价值观。

2008年新年致词“No Challenge No Future”（不挑战，没未来）是今年年初的关键词。这一决算期的优衣库，为了9月的再次奋起而恶战苦斗。10月以后，承蒙全体员工全身心的投入以及商场商品促销的活力复苏，这一年总算安然地度过去了。在此，由衷地感谢大家。令人高兴的是，在当今的日本服装零售业里，优衣库被外界称做“一枝独秀”。但其实在公司内部，为了治理优衣库的大企业病，为了全球化发展的挑战，为了集团企业的再生，我们每天都在顽强拼搏。去年，爆发了优衣库牛仔裤的热销和HEATTECH的大流行。还有，开出了伦敦的旗舰店、巴黎的试验店。纽约店开始转亏为盈，充分发挥了面向世界的旗舰店的作用。中国和韩国的事业已经步入轨道，正朝着全速推进门店连锁的方向发展。巴黎的Comptoir des Cotonniers和PRINCESSE tam.tam，也正在全力推进公司业务，从小业主型的家庭经济体制逐渐向着全球化的企业体制方向改变。关于再生的4块业务，即ONEZONE、VIEWCOMPANY、g.u.和卡宾，由我亲自带队，指挥大家进行功能的整合、公司自身的整合以及与优衣库的整合。目前还在拼命再生的途中。而我自己，则还担任优衣库的营业、商品、生产部的部长，决意与大家一起，为整个公司的改革振兴而努力奋斗。我最近深切地感受到，做得不好的事业，其病根子几乎都是一样的。首先，经营者自身在其日常工作生活中，没有霸气和锐气，对于每天的工作得过且过，惰性十足。出现问题，总是怪罪他人或其他部门，陷入消极思维而不能自拔。也就是说没有志向，对自己的事业或工作没有理想和憧憬。今年提出的“Change or Die”（不改革就灭亡）口号，就是表明我们必须拼死般的进行改革。改革的目的，就是要像NIKE、GAP成为代表美国的品牌，ZARA、H&M成为代表欧洲的品牌那样，优衣库要成为代表日本、亚洲的品牌。为了实现这一目标，整个集团的员工必须进行思想意识的大变革。为此，我在这里要问大家几个问题。你真的对自己的未来、自己的工作、自己的公司、自己的店铺、自己的商品抱有雄心志向吗？我希望大家的决心是发自内心的，渴望把自己的工作、自己的下属、自己的商品、自己的店铺、自己的事业打造成理想中的工作、下属、商品、店铺、事业。现在还没有明确志向的人，请尽快建立自己的志向和信念。希望志向不够清晰、不够坚定的人，也能借这个机会振作起来。我在创业伊始，就不懈怠地在自己的生意中追求理想。为了这个事业，顽强拼搏至今。我们虽然还谈不上有什么了不起的成就，但我们用24年的时间，造就了如今代表日本的优衣库。从去年开始，我对优衣库关联业务的所有经营事务都一一过目。

为了培养继任者，我不想采用以前那种从外部寻找人才的做法，而是计划在5年内培养200名管理人员。我们与一桥大学研究生院国际企业战略研究科的教授们一起，建立了迅销管理创新中心，正式开始进行企业改革和管理者培养的工作。

每个人通过自己的思考进行工作，同时在一个日趋完备的伙伴和团队工作机制下进行工作。每个人都可以接受教育，同时又去教育培训他人，相互教育，相互培养。如果能够实现这样一种结构，最终将使企业脱胎换骨、常变常新。

失败的时候，要思考为什么会失败；成功的时候，要思考是什么因素导致的成功。只有不断地思考，并与实践有机地结合起来，才能够不断地向前推进。反之只会重蹈覆辙，在同一条阴沟里翻船还不知道原因在哪里。

如果公司的存在是为了在公司里工作的员工，那么对顾客而言，就变成“为了你们公司员工的幸福，我就买下这件衣服吧”。顾客为了公司里面的员工而埋单，这岂不成了笑话。

我非常敬重的松下幸之助老先生说过要“集思广益”，他本人也是这样身体力行的。在我的周围那些奋战在现场第一线的员工是最有智慧的，而且，他们非常珍惜我们这家公司。我想，如果能集他们的智慧于一身，那可就是无敌于天下了。这才是最好的管理方法。

德鲁克在经营管理方面留下了许多名言，其中关于经营的本质，我认为他的这句话是说得非常到位的：“企业的目的，有效的定义只有一个，那就是创造顾客需求。”

对于企业的经营，德鲁克阐述道：企业，不管是多么好的企业，都必须取得利润才能够生存下去。所以，获取利润对企业来说非常重要。只是，“利润”是作为社会公器的企业用来进一步发挥社会作用所必需的成本和条件。如果一家企业光追求利润，而不为顾客服务，那么它总有一天会被社会淘汰，走向衰亡。

关于“创造顾客需求”，德鲁克还说：“企业的目的，存在于企业自身之外。”这是触及零售业本质的一句至理名言。

我们设定的目标客户，应该是那些现在还没有到过我们商店的那些顾客。也就是说，必须捕捉潜在的顾客需求。

我决心已定，我们的公司一定要成为全员经营的企业，成为全体员工以非同寻常的热情参与公司变革和提高效率的火红企业，成为所有员工都是经营者、都以世界第一为目标热情澎湃地为之工作的企业，成为全体员工都是团队中不可或缺的一员的企业，成为全体员工都具有经营者之心的独立自尊的企业。

通过我们的事业，推动人类社会更合理的发展，为实现更美好的明天而贡献我们的力量。

公司是一个大家向着同一个目标，通过不同的分工合作，达成一项事业的组织载体。整个组织通过大家的齐心协力，可以将不可能变成可能。