内容简介

源自顶级公司产品领导力内训课

从做产品到带团队的整套方法论

解决企业创新与数字化转型难题

◎ 编辑推荐

● 作者足够专业——硅谷产品集团创办人Marty Cagan继《启示录》又一力作

● 主题非常稀缺——从产品负责人角度系统阐述产品、管理、组织等话题

● 经验弥足珍贵——源自苹果、谷歌、奈飞等公司产品领导力内训课及经验

● 方法系统完善——提炼自多家科技公司从做产品到带团队的整套底层方法论

● 解决核心难题——解决企业创新与数字化转型头号难题，打造自主型产品组织

◎ 内容简介

是什么原因让亚马逊、苹果、谷歌、奈飞和特斯拉等科技公司持续创新并输出优秀的产品？它们优势到底在哪里？本书从产品领导者的角度解码公司打造技术驱动型产品的底层方法论，其核心在于打造优秀的产品团队。本书是硅谷产品集团创办人、享誉全球的科技产品思想家马蒂，卡根与硅谷集团合伙人克里斯·琼斯的重磅新作，汇集了两位多年的思考和洞见。

本书面向产品领导者以及有志于成为产品领导者的人士，尤其是产品经理、技术管理者等，旨在帮助大家提升产品领导力，带领优秀的产品团队打造广受用户喜爱的产品。

作品目录

献词
本书赞誉
中文版序
译者序
本书简介
第 1 部分　顶级科技公司的经验教训
第 1 章　伟大公司的共性
第 2 章　技术的作用
第 3 章　优秀的产品领导者
第 4 章　自主型团队
第 5 章　行业一线的产品领导者
第 2 部分　教练式辅导
第 6 章　教练思维
第 7 章　技能评估
第 8 章　辅导计划
第 9 章　一对一沟通
第 10 章　书面叙事
第 11 章　战略背景
第 12 章　老板思维
第 13 章　时间管理
第 14 章　思考能力
第 15 章　团队协作
第 16 章　利益相关者协作
第 17 章　冒名顶替综合征
第 18 章　客户至上
第 19 章　诚信
第 20 章　决策
第 21 章　高效会议
第 22 章　道德操守
第 23 章　幸福感
第 24 章　产品领导者：莉萨·卡瓦诺
第 3 部分　人员调配
第 25 章　能力和品格
第 26 章　人才招募
第 27 章　面试
第 28 章　录用
第 29 章　远程员工
第 30 章　适岗培训
第 31 章　新员工训练营
第 32 章　绩效考核
第 33 章　解职
第 34 章　升职
第 35 章　产品领导者：阿普丽尔·安德伍德
第 4 部分　产品愿景和产品原则
第 36 章　制定切实可行的产品愿景
第 37 章　分享产品愿景
第 38 章　产品原则和道德操守
第 39 章　产品领导者：奥德丽·克兰
第 5 部分　团队组织结构
第 40 章　放权优化
第 41 章　团队类型
第 42 章　平台团队自主
第 43 章　体验团队自主
第 44 章　团队组织结构和邻近性原则
第 45 章　团队组织结构的演变
第 46 章　产品领导者：黛比·梅雷迪思
第 6 部分　产品策略
第 47 章　专注
第 48 章　洞察
第 49 章　行动
第 50 章　管理
第 51 章　产品领导者：马珊琳
第 7 部分　团队目标
第 52 章　自主
第 53 章　分配
第 54 章　抱负
第 55 章　承诺
第 56 章　协作
第 57 章　管理
第 58 章　当责
第 59 章　正确看待团队目标
第 60 章　产品领导者：克里斯蒂娜·沃特克
第 8 部分　案例研究
第 61 章　公司背景
第 62 章　公司目标
第 63 章　产品愿景和产品原则
第 64 章　团队组织结构
第 65 章　产品策略
第 66 章　产品团队目标
第 67 章　业务成果
第 68 章　要点小结
第 69 章　产品领导者：朱迪·吉本斯
第 9 部分　业务协作
第 70 章　产品领导者的作用
第 71 章　利益相关者管理和协作
第 72 章　分享洞察和经验
第 73 章　维持业务运转的工作
第 74 章　布道
第 75 章　产品领导者：阿维德·拉里扎德·达根
第 10 部分　启发、放权与转型
第 76 章　有意义的转型
第 77 章　《 卫报》的转型
第 78 章　TRANSFORMED
第 79 章　最宝贵的财富
第 80 章　结语
致谢
作者简介
人名对照表
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作者简介

◎ 著者简介

● 马蒂·卡根（Marty Cagan），享誉全球的产品经理、硅谷顶级产品顾问、产品战略与咨询公司硅谷产品集团（SVPG）创始人。

曾任eBay高级副总裁，负责规划eBay全球电子商务网站的产品和服务；在此之前担任网景平台和工具副总裁；更早则在惠普实验室担任软件开发人员。卡根见证了互联网行业的诞生，深谙互联网产品的管理和运营。著有产品管理经典图书《启示录：打造用户喜爱的产品》，2020年推出新作《启示录2：打造优秀的产品团队》。

● 克里斯·琼斯（Chris Jones），硅谷顶级产品顾问、硅谷产品集团产品合伙人。

曾任Lookout产品、设计与分析副总裁，此前担任Vontu产品主管，在组建和领导产品团队方面拥有超过25年的经验。成为硅谷产品集团产品合伙人以来，琼斯服务的大中型互联网公司、初创企业等超过100家。

精彩摘录

第2部分教练式辅导|79比外、自主团队仅仅如约交付产品并不够。交付的产品必须能正常工作，即必须在服务客户的同时为业务服务，而做到这一点十分不易。是否善于履行这些高诚信承诺，直接关系到产品团队能否建立可靠的声答。公司利益最大化产品经理不仅要维护自已或团队的利益，也要始终致力于实现公司利益最大化。大公司（特别是那些在外界看来高度政治化的公司）的管理层经常怀疑员工怀有个人目的或拉帮结派。而自主型团队（尤其是产品经理）不仅要理解公司的总体目标，也必须尽其所能帮助公司取得成功。（值得一提的是，股权激励和薪酬机制之所以有效，主要原因就在于此一员工和公司一荣俱荣，一损俱损。）不少新晋产品经理想知道，作为众多产品经理中的一员，自己如何为公司利益最大化做出贡献。这样的机会其实很多，例如帮助其他产品团队完成某个关键目标、打造超出客户或利益相关者预期的产品、当众表扬他人等。最常见的情况是，产品经理做出（或支持）某种未必对团队最合适、但显然对客户或业务更有利的决定。参与感和投人程度是自主型团队区别于功能型团队的另一个标志。管理层不难看出团队是否对公司使命充满热情，并积极投人以践行这一使命。如果希望打造具有“传教士”精神的自主型团队，产品经理就需要与团队成员分享工作的总体目标，而不是像项目经理那样经常通过设置最后期限来保证进度。当责自主团B队享有白主决统的权利，而“自主”必然意味者团队要对结果负黄。那弘一上一宀一届尚并不音味着员工会因为没有

——引自章节：第2部分　教练式辅导