内容简介

吉田幸弘

Refresh Communication法人代表，日本著名沟通设计师、人才培养顾问、高管教练。曾因与同事沟通不良而被公司降职。学习“谈判术”后，他连续5个月取得销售业绩第一，再次被提拔为管理者，个人在企业中连续3年被评为“最有价值员工”。

他现在从事面向经营者、中层管理干部的人才培养、团队建设、销售改进等咨询业务，听讲者累计超过3万人。

他著有《不懂说话，你怎么带团队》《带人要同频，管人要共情》《先学说话，再带团队》《工作这么干，团队这样带》等。

作品目录

前　言
· 第1章 ·
对做事缓慢的下属可以这么讲
01 不留下属加班，让他按时回家，结果工作没完成，没办法从根本上解决问题
关键在于让下属在次日追上落下的工作
02 对工作安排有问题、经常“临时抱佛脚”的下属，有没有办法改变他们的工作方式
以“成果”和“可实现度”为标准，不耽误要事
03 有没有办法让追求工作品质的下属既保持积极性，又提高效率
帮助下属分清不必要的工作，减少思考时间，设定截止期限
04 要是下属早点汇报就好了
为了减少重复作业或返工，创造让下属积极汇报的环境
05 有的下属事无巨细都来请示，很令人操心。我希望他能独立工作
培养下属的判断力，促其独立思考，主动行动
06 希望那些嘴上连连答应，却迟迟不行动的下属转变思想
不企图让下属通过转变思想而行动，而是通过行动转变思想
07 我应该拿工作勤恳却给不出结果的下属怎么办
满足下属的自我能力认同感，促其改变
08 为喜欢拖延、缺乏常识的下属而感到苦恼
有效的办法是不告诉下属“什么时候完成”，而是问他“什么时候开始”
09 下属经常以“没时间”为借口，不肯服从
设置“什么都不做”的时间，下属的工作方式就会发生变化
· 第2章 ·
对出错多的下属可以这么讲
10 对重复犯错的下属，怎么沟通才能让他改变
改变问话方式，以“是不是领导的安排出了问题”为前提假设进行沟通
11 以为下属工作量大而做出调整，但对方依然频频出错
在得出下属工作“超负荷”的结论之前，请先检视其工作方式是否有问题
12 下属时常出现轻微错误，怎么才能防止这些错误演变成“致命伤”
要想减少轻微错误，最好的方式就是沟通交流
13 团队的目标是“零投诉”，下属却出了不得了的错误
把消灭投诉当作目标，会使团队滋生瞒报行为，“零投诉”会走向变质
14 怎么才能让维持现状、缺乏上进心的下属行动起来
告诉下属：“不挑战就得不到好的评估结果”
15 下属的心渐行渐远，我到底哪里做得不对
在需要对客户赔礼道歉时，比起担心客户，应该先关心下属
16 没做出成绩的管理者是否有资格批评下属
再次明确普通员工与管理者的工作职责
· 第3章 ·
对妨碍工作进度的下属可以这么讲
17 下属说“没问题”，结果根本不是那么回事。当下属不说实情时，我该怎么办
用心听取下属的心里话，提高下属内在安全感
18 我真心诚意地对下属说“相信你，才把任务交给你做”，对方却害怕承担风险，拒绝接受
要想改变下属对工作的态度，只需要减少他心中的担忧
19 下属的工作表现不好，我想让他转做别的工作，他会不会辞职
发现并发挥下属的优点，如实告知下属现状及其问题
20 我和下属关系不好，安排起工作来很困难
在分派工作时，用“商量”替代“命令”
21 面对内心脆弱、情绪低落的下属，不知该怎么交流
采用“坚持”“改进”“挑战”之类的话语，即时提振下属的精神
22 我与下属沟通的频次不均衡，担心沟通较少的下属会有想法
对沟通较少的下属需要刻意勤问候
23 年长下属老挑我的“刺”，让我觉得很为难
依靠年长下属，让他们再次发挥强大的战斗力
24 不肯听别人意见的下属让我感到左右为难
指出目标方向，鼓励下属找出答案
25 下属不经上司批准擅自行动，结果失败了，我应该生气吗
通过表达“遗憾”和“难过”，让下属意识到自身的错误
26 怎样才能使下属更积极主动
从“控制型领导”转变为“支持型领导”
27 下属对工作不情不愿，工作表现一直无法改善
让下属自愿工作的3个要点
· 第4章 ·
对令人提心吊胆的下属可以这么讲
28 下属在社交软件上的言论很可能给公司带来不良影响
下属在社交软件上的负面言论开始引发关注是一个危险信号
29 我告诉下属需要改进的地方，对方嘴上说“知道了”，其实并没有听进去
对害怕被否定的下属提建议时，需要同时加以表扬
30 希望轻言放弃的下属能坚持到底
设定只要努力就能达成的目标，下属就能坚持到底
31 对抗压能力较弱、一失败就请假的下属，我该怎么办
对动不动就请假的下属，需要纠正其“放大失败”的思维方式
32 怎么才能让下属多考虑团队，少考虑自己
帮助下属换位思考
33 对于不懂拒绝的下属，怎么才能让他从“不敢拒绝”中解放出来
不要求工作超负荷的下属“鼓起勇气”，而是教他拒绝的方法
34 怎样让不常发表意见的下属在会议中积极发言
对敏感的下属，不要求其发表正确的意见
35 如何培养下一任管理者
培养人才的关键在于将指导权交给下属
· 第5章 ·
对“对休假有顾虑”的下属可以这么讲
36 对短时工作制的下属，我应该如何安排工作
只要下属生产效率提高，管理者就不必有顾虑
37 在女下属休产假前，我应该做些什么
当女下属汇报怀孕消息时，不要立刻申明制度
38 在男下属休产假前，我应该做些什么
当男下属申请休产假时，应先询问对方担心的事
39 在下属休长假前，我应该做些什么
休假是梳理工作的良机，应当将下属休假视为改善业务的机会
结束语 207
作者简介 210
参考文献 212
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作者简介

吉田幸弘

Refresh Communication法人代表，日本著名沟通设计师、人才培养顾问、高管教练。曾因与同事沟通不良而被公司降职。学习“谈判术”后，他连续5个月取得销售业绩第一，再次被提拔为管理者，个人在企业中连续3年被评为“最有价值员工”。

他现在从事面向经营者、中层管理干部的人才培养、团队建设、销售改进等咨询业务，听讲者累计超过3万人。

他著有《不懂说话，你怎么带团队》《带人要同频，管人要共情》《先学说话，再带团队》《工作这么干，团队这样带》等。