《平衡计分卡战略实践》内容简介

本书是罗伯特·卡普兰教授和戴维·诺顿博士继《组织协同》之后推出的重磅力作。较之作者先前几本著作，本书堪称以平衡计分卡理论为核心进行战略管理的集大成之作，引导企业构建并运行一套有效的从战略制定到运营执行，从战略监控再到战略检验修正的闭环管理体系，同时还整合了两位作者在管理领域中其他创见，如战略开发、运营管理和改善、作业成本法等。很多高管和管理专家都认为这本书是有关战略的颠覆之作。1992年，罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿博士将平衡计分卡方法作为一种绩效衡量工具介绍给了大家。随后他们帮助一些企业实施了这种方法，并了解到他们如何将这种绩效衡量工具作为新的管理体系的基石，来驱动战略的执行。接下来的几年里，他们进一步发展和完善了这套战略管理体系，并在他们的第二本书《战略中心型组织》中提出了拓展后的管理框架。
罗伯特·卡普兰，教授是平衡计分卡的创始人，美国平衡计分卡协会主席。哈佛商学院研究领导能力开发的马文·鲍尔（Marvin Bower）讲座教授。他为北美和欧洲的许多一流公司的绩效和成本管理系统设计担任顾问，并在全球各地演讲。他担任哈佛教职长达18年，之前他曾执教于卡耐基梅隆大学管理学研究生院（GSIA）达16年之久，其中1977—1983年任该校研究生院主任。
戴维·诺顿，1957年出生于英格兰，幼年随父母先后移居美国加利福尼亚、加拿大蒙特利尔，又返回英格兰，1976年，戴维放弃学业，踏上一艘商船远航南美洲，在结束了4年船员生活后，他尝试了各种工作，包括胶水厂的工人、摩托车快递员、清洁工和园艺工，但最终他找到了方向，前往著名的英国格洛斯特大学摄影系学习，从此开始了他的摄影生涯。他的传奇经历和不断探索的冒险精神，最终促使他成为屡获环球图片摄影大奖、BBC野生动物摄影大奖的风光摄影大师。

作品目录

编辑手记
一切为了您的阅读价值
推荐序1、推荐序2、推荐序3、中文版序
前言
第1章：开篇介绍
第2章：制定战略
第3章：规划战略
第4章：战略性行动方案：将战略转化为行动
第5章：协同组织单元与员工
第6章：规划运营：结合流程改进
第7章：规划运营：销售预测、资源配置和动态预算
第8章：运营和战略回顾会
第9章：战略检验和调整会议
第10章：战略管理办公室
译者后记
一切为了您的阅读体验

热门书摘

对于企业风险管理的一些最新的研究和实践需要更正式地嵌入到战略地图和平衡计分卡之中。

这本书也是一个具体操作的行动指南。借助这个指南所提供的一步一步操作步骤，企业可以更好地实施平衡计分卡和战略地图等管理工具。

阅读这本书还会获得理论上的收益，

本书介绍了如何有效地将企业战略与运营链接起来以形成战略管理流程的闭环，并详细阐述了执行这一管理闭环的精髓。作者在书中讲解的这一管理闭环包括了六个阶段，从最初的战略制定到战略执行到定期监控跟踪，到最后依据组织内外部环境来检验和调整战略。这一闭环对中国企业尤为重要，国际国内市场风云变幻，政府政策和全球经济错综复杂，中国企业面临的挑战非常大。这些挑战不仅关乎企业的成长和盈利，更关乎企业的生死存亡和领导者的未来发展。

战略明确了组织的前进方向，如何实现目标，以及领导者在这一过程中期望实现什么。要成功执行战略，首先需要清晰地描述出组织的方向和目标，时刻关注执行情况，并持续有效地监控是否朝着既定目标前进。

阐述了运用战略管理流程所带来的价值，其中包括战略与运营之间的关键契合。

公司层面的战略规划受到了很多批评，诸如官僚政治、命令掌控、不灵活和等级化甚至独裁。尽管有大量的批评和抱怨存在，战略规划仍然是高层管理者最青睐的管理工具。贝恩公司（The Bain&Company）《2007年管理工具调查》（2007 Survey of Management Tools）显示战略规划是企业最广泛采用的管理工具；88%的组织称其在使用规范的战略规划工具。战略规划在使用者满意度方面的排名也是最高的。在25个管理工具中得分为3.93（分数范围是1~5）。最新的麦肯锡调查也证明了贝恩公司的结论：在被调查的800家公司中，有79%的企业称其采用了规范的战略规划流程。在这些企业中，过半的公司都认为战略规划对制定公司的战略起到了非常重要的作用，并且对公司的规划流程满意的数字仍在攀升。战略规划始于公司制定或者重申他们的使命、价值观和愿景（参见表2—1）。随后就要考虑引出战略的内、外部因素。下一步自然就是要判断和分析关键因素。接下来便是形成战略（尤其是制定新的战略或转型战略），在整个组织内制造变革的情境。我们会依次来探讨。

在形成战略以前，管理层首先要对公司的目标（使命），内部行动的指南（价值观）以及对未来结果的憧憬（愿景）达成一致。组织的使命和价值观在相当长一段时间都是稳定不变的。愿景虽然不像使命和价值观这样稳定，但至少在3~5年的战略规划中是稳定的。剔除其稳定性不说，大多数组织的年度战略制定流程还是从审视和重申其使命，价值观和愿景开始的。有位CEO说，“管理层必须时常提醒自己我们做事的基础。

一些优秀的使命描述范例如下。•　“我们致力于不断研究、开发和推广创新产品，以帮助人类治愈疾病、减轻病痛和提高生活质量。我们期望以优良的绩效回报投资者，并且奖励为公司贡献智慧和力量的人。”——诺华制药公司（Novartis）•　“组织全球信息，使人人皆可访问并从中受益。”——谷歌公司价值观公司的价值观（通常被称为核心价值观）体现了组织的态度、行为和特质。全食公司（Whole Foods）在它的公司网站上，描述了它的核心价值观的重要性：核心价值观反映了对我们这个组织真正重要的东西。它不会随着时间流逝、地点变更或人员更替而变化，它是我们公司文化的基石。很多人感觉全食是一家令人振奋的公司，因而愿意成为它的一员，这是个非常特别的工作场所。这些核心价值观就是产生这些感觉的主要原因，超越了企业规模和增长率的影响。通过保持这些核心价值观，无论全食公司未来变得多大，我们都能保持公司的一贯的特点。这些核心价值观就是我们公司的灵魂。

下面是加拿大排名第一的图书零售商伊迪哥公司（Indigo）的核心价值观。•　我们生存的目的是为了给客户的生活增添乐趣。我们对他们的需求进行预测并超出他们的期望。•　将每件事情都做得出色。•　只有当杰出的人在倡导知识和发展的开放环境里共同工作，才能带来成功。•　书籍、阅读和故事是进步社会不可或缺的组成部分。•　创新是成长的关键因素，每个人在任何时间都可以创新。•　社会为我们提供了运作空间，我们有责任回报社会。美国网络服务提供商地球连线公司（Earthlink）有更广泛意义的价值观。•　我们尊重每个人，我们相信受到尊重并获得授权的人会以他最好的贡献来作为回报。•　我们是节约的。我们保护和保存公司的资源，并以同样的警惕性保护和保存我们的人力资源。•　我们在所有的交易中都将保持友好和礼貌、公平和耐心。•　我们对一切与客户有关的事情保持紧迫感。我们对问题负责并有求必应。我们是客户导向的。愿景愿景表达了组织的中长期目标（3~10年）。愿景应该以市场为导向，通

外部信息的分析，把关键的战略性事项纳入到SWOT分析中。如果高层管理团队看到一些明年需要进行的重大战略性变革或文化变革，可以通过“战略变革日程”来对变革的需要进行沟通，在组织内推动变革。如果现有的战略依然有效，管理团队可以选择做微调。由于所有的战略都有有效周期，通常是5年或更短，管理团队需要定期借助战略制定工具来开发转型战略，指引公司未来几年的发展方向。

描述的战略制定步骤是战略执行的起点。经理们以此来重申组织的使命、价值观和愿景，评估当前的优势、劣势、机会和威胁，并选择具体的一系列行动来实现愿景目标。然而这些步骤最终产生的文字描述通常太含糊，难以实施。战略规划流程将战略方向的描述转化为具体的目标、衡量指标、目标值、行动方案和预算，从而指导行动并协同组织以有效地执行战略