绩效分析与改进[第2版](管理者终身学习) 内容简介

《绩效分析与改进（第2版）》的基本前提是：系统与全面的组织绩效诊断和对工作场所专业技能的描述能够为改进组织的、流程的、团队的以及个人的绩效提供实际的基础。这是一部讲述如何掌握绩效改进的技能并驾驭我们日常工作的书，而不是如何掌控员工的书。
改进绩效——如组织发展、培训、质量改进、组织再造、人力资源开发和绩效技术等组织努力有多种表现形式。有些形式明确识别出组织的核心流程及其与组织的基本投入与产出增值的关系。还有一些更流行的绩效改进形式只是一些与组织的核心流程及投入产出无关的独立活动，往往与组织绩效的衡量并无直接关联。
无论采用何种形式，标准的绩效改进模型往往包含从分析到评估的4～6个阶段。一个标准的模型是：分析、设计、开发、实施和评估。但是，分析阶段的工作如何开展直接决定了为绩效改进所作的努力是支持组织的核心流程还是仅仅是一系列在组织内所进行的活动。尽管具体的分析方法多种多样，但现有的分析所用词汇往往是通用的。虽然在这方面的专业实践还不尽如人意，但几乎所有从业者都承认进行前期分析至关重要。因此，对绩效分析的简单认识，无论是从绩效诊断还是从专业技能描述的层面上来说，既可以表现为高强度的调查，也可以表现为简单的常规性活动。
基于多年的研究和实践，我认为，绩效分析及相应的组织诊断和专业技能描述是绩效改进过程中*关键的步骤。这一步骤也是在当前组织实际工作中*薄弱的一环。

绩效分析与改进[第2版](管理者终身学习) 本书特色

基于组织实际需要和目标的绩效改进方案。
评估组织真实的业务需要和支持系统状况；
诊断和改进工作流程；
分析必须的专业技能、知识及态度；
具体的绩效要求和评估标准；
提供切实可行和全面的绩效改进计划。

绩效分析与改进[第2版](管理者终身学习) 目录

**部分 分析：改进绩效的关键
第1章 绩效改进项目与组织目标的对接
如何获得管理者的支持
绩效改进管理者并无安全地带
有关绩效产出的四个问题
绩效分析至关重要
针对绩效问题的分析
本章小结
第2章 绩效改进的理论基础
本章意旨
绩效改进理论——“三脚凳”模型
绩效模型
本章小结
第3章 绩效改进分析的案例研究
你在绩效改进项目中的角色
艾克米国际股份有限公司
访谈要点
对货运主管就团队合作问题的访谈
本章小结
第二部分 组织绩效诊断
第4章 绩效诊断的概念
绩效诊断的若干概念
本章小结
第5章 绩效诊断流程
绩效诊断
运用组织诊断模型
案例：健康管理股份有限公司
本章小结
第6章 拟订绩效改进方案
拟订绩效改进方案的流程
绩效改进方案的要素
财务收益评估流程
绩效改进方案实例
本章小结
第7章 记录和改进工作流程
记录和改进工作流程简介
确定拟改进的工作流程
记录现行的工作流程
改进工作流程
给分析人员的一些建议
本章小结
第8章 数据收集方法
数据收集工作的原则
访谈法
问卷调查法
观察法
组织记录法
本章小结
第三部分 工作场所专业技能描述
第9章 什么是工作场所专业技能
从工作分析到专业技能分析
开发专业技能的困境
专业技能
本章小结
第10章 岗位职责的记录与描述
如何撰写岗位说明书
岗位说明书的标准
艾克米国际股份有限公司案例——发货工的岗位说明书
工作内容的变化性
本章小结
第11章 工作岗位任务清单的产生
创建任务清单
任务清单的标准
艾克米国际股份有限公司案例——发货工的任务清单
给分析人员的一些建议
本章小结
第12章 以流程为核心的任务描述
工作场所专业技能
流程导向
以流程为核心的任务分析案例
本章小结
第13章 细化程序性任务
你一定不会错过的
程序性任务分析的组成要素
分析程序性任务的流程
吹塑机操作员：分析程序性任务
艾克米国际股份有限公司案例——处理购买坐垫订单的程序性任务分析
给分析人员的一些建议
本章小结
第14章 细化系统性任务
困惑与无助
昔日光景不再
系统性任务的分析流程
系统描述
系统的各个组成部分及其功用
系统流程分析
疑难问题分析
富勒公司的采购订单系统案例研究
艾克米国际股份有限公司案例——监控货运业务及其疑难问题处理的系统性任务分析
给分析人员的一些建议
本章小结
第15章 细化知识性任务
分析知识性任务的流程
知识性任务分析的计划
分析路径一：专业技能搜寻
分析路径二：文献检索
案例：压力下的经理人
数据分析
数据合成
什么是合成模型
八种数据合成模型
数据合成模型的选择
艾克米国际股份有限公司案例——对货运处团队

绩效分析与改进[第2版](管理者终身学习) 节选

《绩效分析与改进(第2版)》的基本前提是：系统与全面的组织绩效诊断和对工作场所专业技能的描述能够为改进组织的、流程的、团队的以及个人的绩效提供实际的基础。这是一部讲述如何掌握绩效改进的技能并驾驭我们日常工作的书，而不是如何掌控员工的书。改进绩效——如组织发展、培训、质量改进、组织再造、人力资源开发和绩效技术等组织努力有多种表现形式。有些形式明确识别出组织的核心流程及其与组织的基本投入与产出增值的关系。还有一些更流行的绩效改进形式只是一些与组织的核心流程及投入产出无关的独立活动，往往与组织绩效的衡量并无直接关联。无论采用何种形式，标准的绩效改进模型往往包含从分析到评估的4～6个阶段。一个标准的模型是：分析、设计、开发、实施和评估。但是，分析阶段的工作如何开展直接决定了为绩效改进所作的努力是支持组织的核心流程还是仅仅是一系列在组织内所进行的活动。尽管具体的分析方法多种多样，但现有的分析所用词汇往往是通用的。虽然在这方面的专业实践还不尽如人意，但几乎所有从业者都承认进行前期分析至关重要。因此，对绩效分析的简单认识，无论是从绩效诊断还是从专业技能描述的层面上来说，既可以表现为高强度的调查，也可以表现为简单的常规性活动。基于多年的研究和实践，我认为，绩效分析及相应的组织诊断和专业技能描述是绩效改进过程中*关键的步骤。这一步骤也是在当前组织实际工作中*薄弱的一环。

绩效分析与改进[第2版](管理者终身学习) 相关资料

如果没有周密的分析，组织对改进绩效的各种努力将很难达到预定目标。在书中斯旺森提出了一套方法，切中要害，不仅有深刻的见解，而且有实用的工具。——kent dubbe，3m公司组织开发与培训部经理运用书中的分析方法和工具，绩效提高的结果超出了我们的预期。——dan thorton scoville出版社ceo

绩效分析与改进[第2版](管理者终身学习) 作者简介

理查德·A·斯旺森，美国得克萨斯大学泰勒分校商业和技术学院人力资源开发教授。明尼苏达大学荣誉退休教授。是绩效改进、组织变革和人力资源开发与评估等方面国际公认的权威。目前致力于理论构建方面的研究。受聘担任美国、加拿大、墨西哥、欧洲和非洲等地各大知名公司的外部顾问。在人力资源开发和绩效改进领域发表了240多篇学术论文与著作。是美国人力资源开发学会的前任主席和《人力资源开发季刊》、《人力资源开发前沿研究》的名誉主编。2004年入选国际人力资源开发学者名人录。2006年，明尼苏达大学设立了理查德·A·斯旺森杰出教学奖。