《平台转型：企业再创巅峰的自我革命》内容简介

《平台战略》续篇，陈威如等关于企业平台转型最新力作！ 平台带来的商业革命已改写了现在及未来的企业生存规则，而这股浪潮已经从互联网行业漫延到了其他多种行业之中！如果说，过去10 年是平台商业模式在互联网行业的爆发期，那未来10 年，将是平台商业模式在传统行业转型应用上的黄金时代。
平台思维不再是互联网行业的专用词，它可以用来解构价值链，可以被运用到组织架构的设计中，更能够帮助企业升级竞争优势。本书提供转型与升级的理论指导，并帮助细化实施步骤，以亲和的笔调呈现一本企业转型方面的前沿著作。
《平台转型》结合国内外不同体量、不同行业转型企业的相关案例，运用平台思维，从战略上梳理出企业平台转型的价值链重构步骤、平台模式构建方法、平台边界划定方向；从组织上总结出新旧业务、内外资源整合、联动规则，结构调整的四种模式；从人才布局上归纳出转型企业的能力要求、价值取向，以及转型期的人才运用、培养之道。
企业转型，错综复杂，《平台转型》从战略、组织、人才三个层面梳理出完整的转型步骤，帮助企业与个人找准路径、规避风险、把控节奏。不论是一般大众读者或商业界人士，都能从本书中学习到创新与革新的新视野。
陈威如，美国普渡大学战略学博士，中欧国际工商学院战略学教授、博导，企业创新与转型课程主任，专注商业模式创新、组织能力建设和企业转型管理等研究。获得中欧国际工商学院、INSEAD欧洲工商管理学院、及美国普渡大学奖，讲授平台战略、平台转型、企业创新管理等课程。著有《平 台战略》一书，分析中外60多家领先企业的平台商业模式创新，获得包括海尔、BAT、京 东在内的众多企业认可，及媒体众多奖项。
王诗一，美国哥伦比亚大学MBA，上海交通大学管理学学士，原美国Booz（现Strategy&）咨询公司经理，并曾经供职于美国埃森哲咨询公司，有着丰富的战略管理咨询经验。曾为美国百胜餐饮集团、德国安联、美国迪士尼、中国中远、港中旅、远洋地产等多家跨国公司、央企以及民企提供咨询；擅长企业战略制定，尤其是平台战略、转型、全球化等议题。

作品目录

推荐序用平台战略找到企业转型的突破点
自序缘起与感谢
引言
第一章传统行业的痛点——企业为什么要做平台转型
利用平台有针对性地解决痛点
痛点一：价值链过长
痛点二：过于强调标准化，缺乏个性与特点
痛点三：“独善其身、各自为政”
案例
第二章平台转型的战略规划
解构价值链
哪些环节是新型生态圈中必须包含的主要服务对象?
哪些环节是新型生态圈中可以排除的?
哪些环节是应该被引入新型生态圈的?
案例
案例
平台模式构建方法
直接连接
案例
激发多元
案例
案例
案例
案例
案例
协同整合
案例
案例
案例
案例
案例
案例
案例
跨界整合：从“卖产品”到“提供整体解决方案”的思维
平台的边界——该做什么，不做什么
合作共赢的信念——平台的根基和文化
案例
明确自身的核心能力——平台的价值定位
案例
案例
判断哪些事务交给合作者——平台的边界
案例
第三章平台转型的组织调整
分析平台业务与传统业务的协同关系
找到平台与原有业务的协同点——新老业务相得益彰
案例
找到新平台与原有业务的冲突点——平衡发展
案例
案例
案例
决定通过内部孵化还是借助外部资源建立平台
案例
案例
梳理外部资源以后产生的三种新关系
调整组织结构的四种模式
模式一：转旧为新
案例
模式二：新旧并行
案例
案例
模式三：借助外力
案例
案例
模式四：投资观望
案例
第四章平台转型的人才布局
企业能力、价值观的变化
平台企业需要的商业价值观
平台需要的人才的特质——预见前景+日雕月琢
领导全员转型
案例
文化价值观的重塑
组织的平台认同
思维模式的转化
平台转型时期的人才运用与培养
搭建人才筛选、裂变、淘汰机制
让人才更为流动
案例
让人才更为自主
案例
案例
第五章影响平台转型的未来趋势
商业模式的未来
组织架构的未来
文化价值观的未来

热门书摘

信息技术的发展帮助人们更快实现连接（去中心化）、供需匹配更加高效（去中间化）、产业边界日益冰消瓦解（去边界化），这些趋势都反映出“平台”概念的重要性。

方法二：削减服务的瓶颈环节，让增值流程更高效

遗憾的是，即使当初柯达做了全球最大的需求调研，所有用户的回答也都只与照片或相机有关，没有一个关于“分享、互动”的概念，当时人们并不知道自己内心还有这么一个原始驱动力，只有在视窗系统的销售进入高速成长期，才带动了数码相机的普及，落实了用户把一张张照片无限复制、分享给亲朋好友的可能性，这是柯达未能预见的。

分析价值链的痛点，找到行业里最值得突破改革的点，以及如何决定该价值链中必须“保持”的环节。其次，如何“排除”价值链中的信息屏蔽者、价值垄断者、成本虚高者。最后，如何“引入”新的环节，辅助构成生态圈，带动生态圈的整体升级。

方法一：去除信息屏蔽的中介环节，让信息的传递更透明高效

方法三：去除成本高企者，为价值链各方增值

平台的核心价值诉求包括“直接连接”“激发多元”“协同整合”，这一切都不是靠一家单一的企业可以做成的。平台之所以有价值，就在于它打造了一个生态体系的根基，汇聚了各种可能的参与者的力量。如果埋头于自己的小圈子，什么都想自己干，那不是平台；如果想要压制自己的合作者，那也不是平台；如果想要自己扩张做所有的行业项目，那更不是平台。

柯达预见了数字化技术的未来，但它忽略了人们情感层面的互动分享需求，因而在转型过程中，不断在旧有的底片冲印技术与数字相机设备之间徘徊，不敢大刀阔斧地推出不具备底片功能，但却易于复制与分享的全数字相机产品，最终因错失先机而一败涂地。柯达所错失的，其实是互联网时代一个十分重要的推动力量——网络效应。

传统企业的平台转型方向之二，是利用平台商业模式带来的丰富性和多样性，帮助企业推翻大规模生产缺乏个性特点的劣势。

要搭建平台，就是要对原有的价值链“下刀子”，把传统价值链的模式打破，进行重新设计。解构是对行业上下游进行梳理，找到行业的痛点和亮点，重新建立新的商业模式、秩序和运营方式。

方法一：盘活闲置资源，解放生产力

方法二：切分紧俏资源，按需排序匹配

转型──是传统企业脱胎换骨、突破自我、求新求变的过程。仅仅是鼓起勇气迈出改变的一步就相当困难，遑论要在变化中重生、升华，凤凰涅槃。而转型与创新的区别在于，创新只在求新，不在破旧，转型却是破旧立新，是要破除过去创造成功的优势，然后成长出新的能力，若称其为企业经营生涯中的最大挑战亦不为过。

猪八戒网坚忍九年在服务交易平台上开花结果，不胜枚举。

柯达所错失的，其实是互联网时代一个十分重要的推动力量——网络效应。

这类我们称之为“平台”的企业呼应了商业世界的三大趋势——“去中间化”“去中心化”“去边界化”。

平台转型，是一个必须结合企业经营者的智慧、激情、远见和严谨的战略规划、组织调整、文化重塑的系统过程

许多传统行业的痛点在于价值链条过长，协同性不高，整个行业过于强调标准化而难以满足个性化需求，以及专业化发展导致“独善其身、各自为政”。我们提出利用平台转型来缩短产业链、带来丰富性和多样性，进行跨界整合，借以趋向“去中间化”“去中心化”“去边界化”。

平台的连接效应不仅能够打破隔阂，帮助供需双方直接完成对接，实时快速地撮合交易，而且能够帮助企业增强与消费者、供应商、合作者的多方面关联，形成一张巨大的平台网络，创造出共创共享的生态圈。

痛点二：过于强调标准化，缺乏个性与特点

但是在平台模式下，其生产、销售、供给能力是由其“边”，即参与者所决定的，因而蕴藏着巨大的社会潜力。

所以，传统行业转型的方向之三，是利用平台商业模式进行跨界整合，以帮助传统企业进行跨界，通过与其他行业的整合，挖掘增长亮点，提供用户整体解决方案。

本章提出从垂直模式向平台模式转型过程中战略规划的各个面向，协助你看见产业价值链重组的方法，看到未来的产业愿景，由此规划平台应该做什么、不应该做什么，并从中找到适合你的转型方案。

总结来说，打破旧有的垂直价值链需要有三个步骤：“保”：抓住核心圈，突出价值，传承产业原始的供需本质。“断”：重塑价值体系，先破后立，去除不高效的环节，找到转型的突破口。“增”：引入新环节，突破瓶颈，带入新型解决方案，发掘价值创新的风口。

不在平台上解决所有病痛，而是在平台上促进沟通，打造医生的个人品牌，辅助医院的治疗，将解决病痛的过程变得更顺畅。

与传统金融行业不同，互联网金融平台去除了银行、担保公司、信托公司等中间商和金融机构，让平台的两边群体——借入者（需要资金的个人和企业）以及借出者（能够提供资金的个人和企业），直接通过平台相连。通过打破传统框架，让价值链最两端的双方直接对接，从而使金融产品的数量变得丰富，信息变得更加透明。

直接连接

第二，聚沙成塔，筛选出优质内容。

第三，给用户权力，强化黏性。调动普通个人的参与也意味着强化与消费者的关系

2012年猪八戒网成立专门的支付公司，获得了全国性互联网支付牌照。

具体做法包括：产业上下游协同整合、同业与外部协同整合、跨界整合。

方法一：协同产业上下游及友商，共同促进行业升级，打造新型生态圈

平台的连接价值不仅仅在于让供需双方直接对接，更希望通过机制串起整个产业链的上下游，发掘上下游联动的价值。

方法二：开放关系接口，帮助同业串联更多外部资源

方法三：跨界整合，创造全新的价值

提供整体解决方案有时候无法依靠企业的一己之力，而需要跨界整合，将不同的行业在一个方向上进行碰撞和激荡，从而探索出一条全新的行业创举之路。

苹果和诺基亚的手机之战给我们的启示是，消费者需要的不仅是产品本身，更需要符合每个人生活轨迹与多元感受的立体化平台网络。

搜房因其广告销售驱动模式被中介公司联合抵制，境地尴尬，而房多多利用技术手段、产品能力及运营能力提升中介能力，并在交易成功后才向开发商收取佣金，并迅速完成与中介公司的佣金结算。两家公司与中介公司不同的合作方式最终也迎来了截然不同的结局。

2. 设定平台规则──发展工具，促成买卖交易的完成

3. 主导品类结构分类，引导商品升级

4. 区分平台定位，抓住不同层次的客户

为了平台的成长，平台上有一些职责和工作必然得交给外部的合作者。在判断哪些事务应该交出去时，有两条标准可以依循：“专业效率”和“交易成本”的权衡；“价值创造”和“价值获取”的平衡

其次，平台在发展过程中都会面临“价值创造”和“价值获取”的平衡问题，当平台认同“价值创造”的思维比较重要时，平台会倾向于邀集各合作方一起来投资，让生态圈的集体成长能够带给终端用户更大的价值创造。但是，当平台着眼于“价值获取”思维时，就容易把合作者看成分享价值的敌人，甚至缺乏安全感，认为自己生存遭受威胁，而将平台封闭，进而倾向于让平台自身多做工作。

这样清楚的切割划分，给“有范”提供了一个更为创新、没有原有业务限制框架的发展机会，也给平台上的品牌们带来了一个更为公平的竞争环境。

两家公司最初的转型目的都很相似，就是通过平台化来提升产品的丰富性和市场反应速度，以扩充品类，加快周转。然而，两家公司对旧业务改造手段的不同也带来不同的结果：“韩都衣舍”利用内部资源进行改革，转变了旧业务中的职能组合方式，提升设计和定价能力的自主性与灵活度；“凡客诚品”利用外部资源，引入外部产品来补充既有的不足，但是内部结构并未提升。