《平台转型：企业再创巅峰的自我革命》内容简介

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信息技术的发展帮助人们更快实现连接（去中心化）、供需匹配更加高效（去中间化）、产业边界日益冰消瓦解（去边界化），这些趋势都反映出“平台”概念的重要性。

方法二：削减服务的瓶颈环节，让增值流程更高效

遗憾的是，即使当初柯达做了全球最大的需求调研，所有用户的回答也都只与照片或相机有关，没有一个关于“分享、互动”的概念，当时人们并不知道自己内心还有这么一个原始驱动力，只有在视窗系统的销售进入高速成长期，才带动了数码相机的普及，落实了用户把一张张照片无限复制、分享给亲朋好友的可能性，这是柯达未能预见的。

分析价值链的痛点，找到行业里最值得突破改革的点，以及如何决定该价值链中必须“保持”的环节。其次，如何“排除”价值链中的信息屏蔽者、价值垄断者、成本虚高者。最后，如何“引入”新的环节，辅助构成生态圈，带动生态圈的整体升级。

方法一：去除信息屏蔽的中介环节，让信息的传递更透明高效

方法三：去除成本高企者，为价值链各方增值

平台的核心价值诉求包括“直接连接”“激发多元”“协同整合”，这一切都不是靠一家单一的企业可以做成的。平台之所以有价值，就在于它打造了一个生态体系的根基，汇聚了各种可能的参与者的力量。如果埋头于自己的小圈子，什么都想自己干，那不是平台；如果想要压制自己的合作者，那也不是平台；如果想要自己扩张做所有的行业项目，那更不是平台。

柯达预见了数字化技术的未来，但它忽略了人们情感层面的互动分享需求，因而在转型过程中，不断在旧有的底片冲印技术与数字相机设备之间徘徊，不敢大刀阔斧地推出不具备底片功能，但却易于复制与分享的全数字相机产品，最终因错失先机而一败涂地。柯达所错失的，其实是互联网时代一个十分重要的推动力量——网络效应。

传统企业的平台转型方向之二，是利用平台商业模式带来的丰富性和多样性，帮助企业推翻大规模生产缺乏个性特点的劣势。

要搭建平台，就是要对原有的价值链“下刀子”，把传统价值链的模式打破，进行重新设计。解构是对行业上下游进行梳理，找到行业的痛点和亮点，重新建立新的商业模式、秩序和运营方式。

方法一：盘活闲置资源，解放生产力

方法二：切分紧俏资源，按需排序匹配

转型──是传统企业脱胎换骨、突破自我、求新求变的过程。仅仅是鼓起勇气迈出改变的一步就相当困难，遑论要在变化中重生、升华，凤凰涅槃。而转型与创新的区别在于，创新只在求新，不在破旧，转型却是破旧立新，是要破除过去创造成功的优势，然后成长出新的能力，若称其为企业经营生涯中的最大挑战亦不为过。

猪八戒网坚忍九年在服务交易平台上开花结果，不胜枚举。

柯达所错失的，其实是互联网时代一个十分重要的推动力量——网络效应。

这类我们称之为“平台”的企业呼应了商业世界的三大趋势——“去中间化”“去中心化”“去边界化”。

平台转型，是一个必须结合企业经营者的智慧、激情、远见和严谨的战略规划、组织调整、文化重塑的系统过程

许多传统行业的痛点在于价值链条过长，协同性不高，整个行业过于强调标准化而难以满足个性化需求，以及专业化发展导致“独善其身、各自为政”。我们提出利用平台转型来缩短产业链、带来丰富性和多样性，进行跨界整合，借以趋向“去中间化”“去中心化”“去边界化”。

平台的连接效应不仅能够打破隔阂，帮助供需双方直接完成对接，实时快速地撮合交易，而且能够帮助企业增强与消费者、供应商、合作者的多方面关联，形成一张巨大的平台网络，创造出共创共享的生态圈。

痛点二：过于强调标准化，缺乏个性与特点

但是在平台模式下，其生产、销售、供给能力是由其“边”，即参与者所决定的，因而蕴藏着巨大的社会潜力。

所以，传统行业转型的方向之三，是利用平台商业模式进行跨界整合，以帮助传统企业进行跨界，通过与其他行业的整合，挖掘增长亮点，提供用户整体解决方案。

本章提出从垂直模式向平台模式转型过程中战略规划的各个面向，协助你看见产业价值链重组的方法，看到未来的产业愿景，由此规划平台应该做什么、不应该做什么，并从中找到适合你的转型方案。

总结来说，打破旧有的垂直价值链需要有三个步骤：“保”：抓住核心圈，突出价值，传承产业原始的供需本质。“断”：重塑价值体系，先破后立，去除不高效的环节，找到转型的突破口。“增”：引入新环节，突破瓶颈，带入新型解决方案，发掘价值创新的风口。

不在平台上解决所有病痛，而是在平台上促进沟通，打造医生的个人品牌，辅助医院的治疗，将解决病痛的过程变得更顺畅。

与传统金融行业不同，互联网金融平台去除了银行、担保公司、信托公司等中间商和金融机构，让平台的两边群体——借入者（需要资金的个人和企业）以及借出者（能够提供资金的个人和企业），直接通过平台相连。通过打破传统框架，让价值链最两端的双方直接对接，从而使金融产品的数量变得丰富，信息变得更加透明。

直接连接

第二，聚沙成塔，筛选出优质内容。

第三，给用户权力，强化黏性。调动普通个人的参与也意味着强化与消费者的关系

2012年猪八戒网成立专门的支付公司，获得了全国性互联网支付牌照。

具体做法包括：产业上下游协同整合、同业与外部协同整合、跨界整合。

方法一：协同产业上下游及友商，共同促进行业升级，打造新型生态圈

平台的连接价值不仅仅在于让供需双方直接对接，更希望通过机制串起整个产业链的上下游，发掘上下游联动的价值。

方法二：开放关系接口，帮助同业串联更多外部资源

方法三：跨界整合，创造全新的价值

提供整体解决方案有时候无法依靠企业的一己之力，而需要跨界整合，将不同的行业在一个方向上进行碰撞和激荡，从而探索出一条全新的行业创举之路。

苹果和诺基亚的手机之战给我们的启示是，消费者需要的不仅是产品本身，更需要符合每个人生活轨迹与多元感受的立体化平台网络。

搜房因其广告销售驱动模式被中介公司联合抵制，境地尴尬，而房多多利用技术手段、产品能力及运营能力提升中介能力，并在交易成功后才向开发商收取佣金，并迅速完成与中介公司的佣金结算。两家公司与中介公司不同的合作方式最终也迎来了截然不同的结局。

2. 设定平台规则──发展工具，促成买卖交易的完成

3. 主导品类结构分类，引导商品升级

4. 区分平台定位，抓住不同层次的客户

为了平台的成长，平台上有一些职责和工作必然得交给外部的合作者。在判断哪些事务应该交出去时，有两条标准可以依循：“专业效率”和“交易成本”的权衡；“价值创造”和“价值获取”的平衡

其次，平台在发展过程中都会面临“价值创造”和“价值获取”的平衡问题，当平台认同“价值创造”的思维比较重要时，平台会倾向于邀集各合作方一起来投资，让生态圈的集体成长能够带给终端用户更大的价值创造。但是，当平台着眼于“价值获取”思维时，就容易把合作者看成分享价值的敌人，甚至缺乏安全感，认为自己生存遭受威胁，而将平台封闭，进而倾向于让平台自身多做工作。

这样清楚的切割划分，给“有范”提供了一个更为创新、没有原有业务限制框架的发展机会，也给平台上的品牌们带来了一个更为公平的竞争环境。

两家公司最初的转型目的都很相似，就是通过平台化来提升产品的丰富性和市场反应速度，以扩充品类，加快周转。然而，两家公司对旧业务改造手段的不同也带来不同的结果：“韩都衣舍”利用内部资源进行改革，转变了旧业务中的职能组合方式，提升设计和定价能力的自主性与灵活度；“凡客诚品”利用外部资源，引入外部产品来补充既有的不足，但是内部结构并未提升。