《卓有成效的组织管理》内容简介

本书为“德鲁克管理思想精粹”之一。告诉我们如何凝聚组织的向心力：只有在一个清晰、明确及共同的使命下，才能使组织的成员凝聚起来，并使其创造出成果，反之，如果一个组织缺乏明确的使命，它就会很快地没落。购买决定一切：什么是企业，这要由顾客来决定。因为只有当顾客愿意购买商品或服务时，才能把经济资源转变成财富，把产品转变成商品。
在本书中，德鲁克告诉我们：管理者的成效往往是决定组织工作成效的最关键因素；并不是只有高级管理人员才是管理者，所有负责行动和决策而又有助于提高机构工作效能的人，都应该像管理者一样工作和思考。
彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）(1909—2005)。
管理学科开创者，他被尊为“大师中的大师”、“现代管理学之父”，他的思想传播影响了130多个国家；他称自己是“社会生态学家”，他对社会学和经济学的影响深远，他的著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。
1909年彼得·德鲁克生于维也纳的一个书香门第，1931年获法兰克福大学国际法博士学位，1937年与他的德国校友多丽丝结婚，并移居美国，终身以教书、著书和咨询为业。

作品目录

卓有成效的组织管理
序
第1章：企业管理的职责
组织存在的意义
企业管理的三个职责
确保组织的生存
明确应该取得的成果
发挥优势，弥补劣势
促进组织与个人成长
共同使命使组织得以凝聚
管弦乐队是明天组织的楷模
指引方向而非发号施令
合理运用既存知识
政府不可能拥有的企业特技
医院不可能拥有的企业特技
第2章：企业的定义
成为基础的企业定义
我们的企业是什么
企业面临危机的原因
怎样才能使企业的定义发挥作用
重新考虑企业的定义
达成目标之时
急速成长背后的陈腐
失败的启示
成功完成企业重新定义的人的思维方式
第3章：战略计划
何为战略计划
针对战略计划不得不提的问题
为了明天，今天必须做什么
动荡时代的战略计划
已经发生的变化
既成事实意味着什么
把握形势
创造愿景
将愿景当成事业来实现
战略计划需要合理分配资源
第4章：核心竞争力
把握机遇/发挥优势
优势是具体的、特殊的
分析自己公司的优势
优势分析告诉我们什么
从内部看不到的优势
通过与其他公司比较，认识自身的优势与劣势
通过顾客认识自身的优势与劣势
组织必备的优势是什么
成功路上必不可少的卓越性
第5章：顾客
企业的目的在于创造顾客
顾客决定企业
顾客的价值
创造顾客必备的两个职能
熟知市场与顾客的只有一人
顾客关心什么
其他产业的产品成为竞争对手
凯迪拉克的竞争对手
顾客是合理的
重要的是非顾客的情报
只注重顾客的百货商场的失败
走出公司，去了解非顾客
第6章：市场营销
市场营销不是销售
不以产品而是以顾客第一为宗旨
市场营销不等于销售
消费者权益保护所要求的市场营销
市场营销的耻辱
市场和流通渠道是产品两个必不可少的因素
市场和流通渠道不可控
产品和流通渠道恰当的关系
迅速变化的流通渠道
应该重视顾客的支出分配
支出分配是战略的基本资讯
支出分配的两个变化
抓住市场趋势
市场份额下降的企业危险性
在业绩上升之时采取措施
垄断者的错误
垄断者丧失领导地位的理由
垄断者的业绩不理想
最大的并不是最合适的
第7章：创新
寄托于企业家精神
何为创新
创新存在于企业的各个方面
将焦点集中在市场
创新的机会
应该系统地探索创新的七个机会
创新的认知力
现有的事物是过时的
更新和更与众不同
第8章：生产率
生产率是体力劳动无法实现的
提高生产率的六个条件
探索提高劳动生产率的原因
排除“打杂”
让劳动者承担责任
知识要求继续学习
创造一个教学组织
呼吁学习多种知识
把焦点放在何处
将知识融会贯通是提高生产力的关键
指派能产生成果的工作
第9章：利润
利润不是目的
利润是一种衡量企业稳固性的尺度
如果天使是经理人的话
利润是规避风险的保险费
弥补发展风险所带来的损失
为什么必须增加利润
以利润为目的的企业容易产生内部矛盾
强调以利润为目标的错误
最低利润的规划
第10章：成本
在企业的内部产生的事物
利润和成本不形成循环
成本倾向于不产生成果的活动
成本与作业量成正比
削减成本最有效的方法
事前宣布的无效宣言
将企业综合考虑
集中最大的成本
消费者关心的是总成本
成本化的汇率
变成投机者的保守派
国内企业被迫接受国际化管理
国际化融资
具备成本变化的企业形态
第11章：决策
决策源于事实依据
要从问题的定义和分类开始
战术决策
战略决策
寻找答案之前先找到问题
真正的问题在别处
锁定问题需要花费时间
没有对立就没有决策
促成意见对立的原因
制定多个解决方案
不采取任何行动的解决方案
选择最好的解决方案的四个标准
应参与讨论的人
第12章：目标管理
主动制定目标
明确目标
由贡献决定目标
理解目标所追求的成果
从支配到自我管理的转换
依据自我管理的目标管理的有效性
经营的哲学
自我管理需要信息
信息不是管理下属的工具
寻求唯一目标的错误
企业需要多个目标
第13章：人员管理
不应将人视为成本，而应将人视为资源
将人员作为同事而不是作为下属对待
志愿活动需要动机形成
将工作营销化
相对于部分的简单加总更应创造出大整体
组织的DNA存在于实务部门
使人事明确化的管理特质
人事以强项为中心
工作状况以外的评定就是权力滥用
不能认可平凡的工作
从来不犯错误的人的缺点
不公正人事安排的弊端
对于不合理人事安排的处置方法
不可过分强调晋升
取得成果的人的待遇
一个人取得的报酬体现出他的价值
建立合理报酬制度的难度
第14章：组织结构
组织结构是业绩的前提条件
将组织的基本活动置于组织结构的中心
组织结构应服从组织战略
战略变更需要全新的分析
组织应遵守的原则
劳动者是否容易理解工作
能否用较短时间将组织运作起来
每增加一个小圈子就会增加一倍的杂音
从现在开始减少中转点
应解决年龄结构的差别
各个组织结构的优点和弱点
组织的目的不是均衡
轻易进行组织改革的危险
第15章：社会责任
企业如果得不到社会的承认就无法存在
业绩才是首要责任
将公益作为企业的利益
赋予愿景和使命
组织所承担的两项社会责任
自身给社会带来的影响
企业管理者须承担给社会带来影响的责任
用野兽原则就能理解企业管理者的责任
消除给社会带来的影响
针对导致成本增加情况的对策
社会自身问题的影响
对企业管理的挑战
社会性创新才是最大的机遇
由能力限定社会活动
由价值观决定社会活动
不要明知故犯
编译者后记