管理就是解决问题 内容简介

美国总统杜鲁门上任后，在自己的办公桌上放置了一个牌子。牌子上写着“Book of stop here”，意思是“问题到此为止”，以此提醒自己要把该负的责任负起来，不能把问题丢给别人。由此可见，有担当是管理者不可缺少的意志品质和职业态度。企业管理者随时随地会面对各种各样的问题。有些管理者会将一些有难度的问题推卸给他人，或视而不见，无限期拖延下去。这种不良习惯常常使问题恶化，导致企业陷入困境。真正优秀的管理者决不允许问题恶化下去，他们具有强大的与问题做斗争的勇气。无论面对多么困难的问题，他们都会带着一股不服输、不慌乱的沉稳气质，开动脑筋，用常规的或非常规的方法加以解决。究竟采用什么方法解决问题并不重要，重要的是*终他会搞定问题。这个结果至关重要，这就是解决问题的智慧。有着“铁娘子”之称的格力电器董事长兼总裁董明珠，做事风格一向雷厉风行。面对格力人才流失问题，她果断出招。首先给全员加薪，自2016年12月起，格力电器对入职满三个月的全体员工（特殊议薪人员除外）每人每月加薪1000元。这一招取得了很好的成效，公司人均效率有了显著提升。董明珠知道，很多员工工作就是为了获得较好的收入，公司对他们大气，自然能留住他们。第二招是解决员工的住房问题。董明珠在接受媒体采访时曾说：“我设想通过几年时间，让每个员工都享受到两房一厅的待遇，我掏钱！你不走，退休的时候这套房子就给你了。”她还表示，企业不能让员工天天围着住房、吃饭、孩子上学等问题发愁，这些问题应该由企业来解决，员工想的就是如何把自己的工作做好。

管理就是解决问题 本书特色

1.为市场需求专门打造。本书以企业各级管理人士为读者对象，立足于培养读者养成解决问题的逻辑思维和流程思维。明确任何管理理念没有对错之分，只有能否解决问题之分；不能解决问题的管理理念不是好理念，不能解决问题的管理者不是优秀的管理者。 2.海量干货，实用性强。本书总结了管理者解决问题的思维流程，抓重点，找关键，即发现问题、分析问题、搭建框架、提出对策、实施方案、总结经验、端正态度，从问题中找出机会，辅以海量逻辑思维及流程思维工具，大大提升管理效率。

管理就是解决问题 目录

前言 要么把问题搞定，要么被问题搞定

第1章管理的本质是解决问题

企业为什么需要管理者？根本原因在于，企业存在问题，需要管理者来解决问题。管理者的价值就体现于此，而不能解决问题的管理者绝不是优秀的管理者。

1.“没有问题”就是*大的问题

2.明确“什么是问题”非常关键

3.越是有问题，企业才越有机会

4.对待问题，坚持“三不放过”

5.想解决的问题VS应解决的问题

6.管理不谈对错，只谈解决问题

第2章明确差异，发现问题是前提

问题是实际状态与应有状态间的差异，明确了这个差异，才能发现和界定问题。发现和界定问题就等于问题解决了一半。如果我们连自身面临的问题都没有发现或发现不了，就等于死在了起跑线上。所以，明确差异，发现问题是管理的前提。

1.明确问题比解决问题更重要

2.通过正确提问进一步明确问题

3.从疑问出发，找到问题的核心

4.准确发现问题的9个切入点

5.确定问题优先级别的3个指标

第3章系统分析，找出问题的症结

发现问题后，我们要做的是搞清楚问题产生的根本原因，即找出问题的症结。这需要透过表面现象去系统地分析现状，同时还应深入地调查事实，搜集相关信息，综合研究，从而挖掘出问题的症结所在。只要找到了症结，我们就离解决问题不远了。

1.擦亮眼睛，不要被问题的表象迷惑

2.假设法：问题分析要以假设为依托

3.“为什么”法：请重复5次为什么

4.对比分析法：找出差异，查出真因

5.MECE分析法：相互独立，完全穷尽

6.图表分析法：将问题的症结可视化

7.鱼骨图法：看透问题本质的分析法

8.辨明“真正原因”真伪的3个方法

第4章逻辑思考，搭建思维的框架

解决问题时如果没有思路，也就意味着没有出路。如果思维出错了，想出来的解决方法必然是错误的。如果从一开始就运用逻辑搭建思维的框架，清晰地把握问题的脉络，那么就很容易明确问题的关键点和突破口，问题解决方案也就随之而来。

1.运用逻辑思维，洞察问题的本质

2.以假设为导向的结构化思维

3.别把假设和结论混为一谈

4.遇事先“建塔”的金字塔思维

5.SCQA分析法：设定问题的架构

6.用逻辑树找出解决问题的方法

7.用逆向思维摆脱常规的束缚

8.用直觉思维对问题重新架构

第5章脑洞大开，提出*优解决方案

在明确问题、分析原因、搭建框架之后，我们要做的是找出*优的解决方案。这是解决问题*为关键的环节之一。只有找出有效的、可操作的方案，解决问题才可能从“期待”变成现实。赶快开动脑筋，积极思考吧！这样，*优方案才会显形。

1.寻找问题对策的10个常用思路

2.*简单的解决方法往往*有效

3.学会汲取经验，避免重复劳动

4.不要放过“荒唐可笑”的点子

5.好的解决方案来自集思广益

6.提出多个方案，并选出*优的

7.确保解决方案符合客户的胃口

8.*优方案之外，还要有备用方案

第6章落地执行，将方案付诸实施

再好的解决方案若不立即去执行，也是白搭。将解决方案付诸实施，让执行落地，不仅要有强烈的执行意识，还需要讲究执行的方式方法，这样才能获得事半功倍的效果，达到预期目的。

1.落实方案有步骤，分清轻重缓急

2.先摘容易摘的果子，给客户成果

3.沟通不到位，方案落实难到位

4.简化流程，让执行更简单高效

5.给解决方案一个落实的期限

6.速度是解决问题的“必杀技”

7.及时跟进，确保方案落到位

8.当方案的落实遇到瓶颈时

管理就是解决问题 节选

第1章管理的本质是解决问题 企业为什么需要管理者？根本原因在于，企业存在问题，需要管理者来解决问题。管理者的价值就体现于此，而不能解决问题的管理者绝不是优秀的管理者。 1.“没有问题”就是*大的问题 穆尔是英国剑桥大学著名的哲学家。一天，著名哲学家罗素问他：“你*好的学生是谁？” 穆尔毫不犹豫地说：“维特根斯坦。” “为什么？” “因为在所有的学生中，只有他一个人在听课时总是露出一副茫然的神色，而且总是有问不完的问题。” 后来，罗素的名气被维特根斯坦盖过了。有人就问维特根斯坦：“罗素为什么会落伍？” 维特根斯坦说：“因为他没有问题了。” 金无足赤，人无完人。世界上根本就不存在“没有问题”的东西，同样也不存在“没有问题”的企业。任何一家“没有问题”的企业背后，往往隐藏着两个严重的问题：一是确实没有发现问题；二是发现了问题，却视而不见，自欺欺人。 我们先来看**种情况：确实没有发现问题。 很多企业管理者觉得企业看起来运转正常，就此认定企业没有问题。殊不知，没有发现问题，意味着企业没有意识到自己的不足，意味着没有改进的机会。没有发现问题只有两种可能：一是目标设定过低，安于现状，不思进取；二是缺乏发现问题的能力，不知道怎样去发现问题。其实，问题就是理想与现实的差距。 再来看第二种情况：发现了问题，却视而不见，自欺欺人。 很多管理者去现场巡查，了解一线的工作情况时，都会问下属有没有问题。下属通常会怎么回答？通常的回答是“没有问题，一切正常”。也许这是很多管理者喜欢听到的回答，也是下属们为了表示自己工作到位的一种回答。 下属发现了问题，却说没有问题。这是出于一种本能的自我保护，否则，可能就会遭到管理者的一顿臭骂，甚至被罚，这会直接影响到他们的收入。在这种情况下，企业的问题就被掩盖起来了。等到问题彻底爆发，再想解决时难度就会剧增。这时，很多管理者往往把原因和责任归咎于下属的不诚实，殊不知，下属是被逼出来的。 讲到这里，我不由地佩服海尔集团的做法。海尔将“看不到问题才是*大的问题”这句话打印出来，贴在墙上，以提醒所有的管理者。所以说，“没有问题”才是*大的问题。 企业的问题是客观存在的，怎样才能将它们揪出来呢？身为企业管理者，特别是企业高层，需要做到以下几点，如图1-1所示。 图1-1揪出问题的四个要点 ◎适时更新目标，不断提高自我要求 问题是现实与应有状态或目标的差距，目标太低、太小的企业，注定是走不远的。因为在这样的企业里，管理者往往是不思进取、安于现状、自我满足的。所以，要想发现问题，必须适时更新企业发展目标，不断提高自我要求，这样才能看清企业现实与理想之间的差距。 日本丰田汽车公司为什么长盛不衰？因为在丰田汽车公司，没有人说工作中不存在问题；在丰田汽车公司，上至*高管理层，下至普通一线员工，都认为今天总是*差的，明天一定会更好。为此，他们不断更新自己的目标，要求自己不断进步。 ◎了解自己的工作，养成反省的习惯 在工作中，要想发现问题，其实很简单。首先要了解自己的工作，并养成自我反省的习惯。也就是说，要清楚每天具体在做什么工作，做得怎么样，有没有达到预期效果？其次，要保持清醒的头脑和活跃的思维，并从企业和自身的角度出发，及时思考企业、本部门或个人的发展方向。 ◎鼓励下属上报，奖励有价值的问题 我有一位朋友，几年前在一家公司里担任质检部经理。一天，公司老板把他叫到办公室，问他为什么总有那么多问题，还让他把每月一次的《质检总结》从三页纸变成一页纸。 朋友对老板说：“要想把《质检总结》变成一页纸很简单，我只要每天坐在办公室里不进车间，那就啥问题都没有了。”说完这句话，他便提出了辞职。 后来，我这位朋友在另一家公司里任职，同样是在质检经理的职位上，同样是每月三页纸的《质检总结》，但却很好地把公司的产品质量带上了新的高度，使公司在与同行的竞争中傲视群雄。 问题就是机会，有问题表明企业有改进的空间。在这方面，日本丰田汽车公司的做法是：鼓励全体员工提出问题，而不是打击提出问题的人。对于员工提出的有价值的问题，丰田汽车公司还会予以奖励。这样自上而下，就形成了一股积极发现问题、敢于提出问题的良好风气，使很多问题在刚露出苗头时就被解决了，大大提高了企业的发展水平。 ◎知情不报是犯罪，一旦发现要严惩 人都有这样一种心理：事不关己，高高挂起。在冷漠的态度背后，隐藏着严重的责任感缺失。从法律角度来说，知情不报者犯有“包庇罪”。同样，企业里知情不报的情况也是不允许的。 有一次，美国福特汽车公司的一台机器出了故障，公司很多资深的技术员都无法排除故障。*后，他们只能从外面请来专家解决难题。专家检查机器后发现，故障是因为疏忽了一个很小的问题导致的。 把专家送走之后，老福特开除了这台机器的两名技术员中的一名。这名技术员很不服气，质问道：“机器故障又不是我导致的，为什么开除我？而不开除他？” 老福特笑着说：“因为故障是他**个发现的，而你，却没有！” 一个不善于发现问题的人（不管是真的没发现问题，还是发现了问题不上报），要么思维迟钝，要么没有责任感，不求有功，但求无过。这样的人是企业应该抛弃的。因此，对待知情不报者，切勿心慈手软，而是要严惩不贷。这样才能让“明哲保身”之风无所遁形，企业才有希望。

管理就是解决问题 作者简介

李培翔，职场效能提升专家，解决力培训发起人，引导式教学技术专家，职场思考力思维训练专家，AACTP国际注册培训讲师，安徽省企业管理协会专家委员。10年培训及培训管理工作经历，擅长从多个角度分析和解决问题，致力于企业员工的系统思考力和执行力课程的培训与研发。 主要课程有：结构性思维、问题的分析与解决、管理就是解决问题、结构性思维与商务演讲、金字塔原理的实战应用、有结构易表达的PPT制作与呈现、赢在执行力、靠结果生存、执行型团队打造等。 部分客户有：奇瑞汽车、丰原药业、世纪金源、华昌置业、新华集团、皖能集团、人和集团、中国农业银行、中国工商银行、中国建设银行、中国银行、交通银行、徽商银行、兴业银行等。