重塑海尔：可复制的组织进化路径-行业好书-社会科学-太极之巅书单号

书刊介绍

内容简介

穆胜穆胜企业管理咨询事务所创始人；北京大学光华管理学院工商管理博士后；Thinkers50思想实验室（中国）秘书长。跨界学者，同时拥有管理学博士、管理学硕士、法律硕士和经济学学士学位，在商业模式、战略管理和组织管理等多个领域都有深度研究，更拥有数十个行业的研究积累。担任房多多、游族网络等独角兽企业和京东方、华夏航空等大型知名企业的常年顾问或独立董事，是多个新兴企业的早期投资人。平台型组织模式开创者，真正将互联网时代组织转型的趋势口号升级为正统的理论体系，总结为可落地的操作方法，并推动了若干知名企业向平台型组织的转型升级。提出了“私董会2.0”的教练方法，并组建了国内知名私董会社群——胜宴私董会，成为数十名高成长企业家的私人总裁教练与幕后智囊。当前，这套方法论更被数十家知名企业引入，成为其改善会议效率、提高决策水平的共同选择。《中欧商业评论...

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作品目录

推荐序一战略未动，组织先行路江涌 Ⅰ
推荐序二时代的海尔苏勇 Ⅴ
序言倾听企业永生的秘密 001
企业要想基业长青，最终必须在组织管理上找到自己的“青春之泉”。本书希望通过对海尔这个经典样本企业的深度研究，洞悉让企业永生的组织模式。
无心插柳，点石成金 003
战略管理，组织管理？ 006
寻找组织管理的钥匙 009
全书研究原则和结构 014
第一章科层制时代（1984—1998） 019
张瑞敏用英雄主义的方式带领第一代海尔人白手起家、艰苦奋斗，不仅将电冰箱打造成中国名牌，还将业务从电冰箱扩展至整个白电。他深知，名牌基于质量，而质量基于管理。于是，他从东西方管理经典中借力，独创了后来享誉全国的“OEC管理模式”。
裂变，工厂到集团 023
管控，一紧一松 028
算清账，拒绝大锅饭 033
创名牌，管理练内功 041
第二章市场链时代（1998—2005） 049
随着海尔的发展，传统科层制里“大企业病”的问题如约而至，同时，在本土市场上抵御国外对手和在国际市场上孤军奋战的压力接踵而来。海尔实践了一种名为“市场链”的管理创新，推动业务流程上下游进行交易，让市场压力层层传递，也让组织变得更加灵活，一定程度上解决了让制造业颇为头疼的库存、应收等问题。
转型，试水市场链 054
服务，一收一放 062
转薪源，内部用户发工资 070
零库存，刀尖上的舞蹈 080
第三章自主经营体时代（2005—2012） 091
海尔立志于创立国际名牌，要求激活组织内的个体，释放更大的潜能，但这却是“市场链”没有解决的问题。为了实现“零库存下的即需即供”，张瑞敏提出了“人单合一”的管理创新，将组织结构颠覆为“倒三角”，并打造了更具决策力的自主经营体。这不仅发展了海尔对于用户的影响力，也让其在组织协同上更加高效。
启航，人单合一1.0 097
服务，建立资源超市 106
三表，计量“人单酬” 116
悟道，走入精实增长 124
第四章小微生态圈时代（2012年至今） 135
进入互联网时代，海尔将自己定位为“智慧家庭解决方案提供者”。面对更加复杂、变化多端的用户需求，张瑞敏选择让海尔走向全面开放，整合全球资源。他用人单合一2.0模式给出了解答，让“人人都是自己的CEO”，孵化出了一个个充满活力的“小微”。至此，海尔已经不仅仅是一家企业，而是进化为一个商业生态，释放出了指数级增长的活力。
突破，人单合一2.0 141
激活，合工融入一线 157
颠覆，三段式“单人酬” 167
进化，海尔是生态 175
附文：功过利益共同体 189
第五章人单合一工具 193
为了让人单合一能够在海尔内部快速渗透推广，张瑞敏亲自上手设计，将自己的管理思路编码为可复制的工具。经过多次迭代，这些工具已经成了逻辑严密的操作系统。
宙斯模型 196
微观三表 203
第六章雷神故事 215
海尔内部最不被看好的部门之一，居然凭借几个创客的“牛脾气”和海尔上下巧妙给出的试错空间，成为张瑞敏砸碎科层制的一把“锤子”。
“贫民窟”里的希望 218
力排众议，强行上马 221
弹药告急，另辟蹊径 225
改造平台，释放潜能 229
再裂变，依然海尔模式 234
第七章家哇风云 237
“家哇小微”是海尔跳出主业，转型“整体家居解决方案”的一个经典案例。“家哇小微”是第一个被集团“断奶”的，海尔既没给出大量的资源，也不发放固定的工资，创客们真正走上了创业不归路。但在这种机制下，创客们却爆发了无限的活力，在这个新领域闯出了自己的空间。他们说：“有了海尔的平台，我们可以竖着飞。 ”
吃不到的“蛋糕” 240
当红创业明星 242
猝不及防的“断奶” 245
残酷的动态优化 247
傍着海尔，竖着飞 251
第八章张瑞敏战胜张瑞敏 257
“变革”二字，说来轻巧，谈何容易？凤毛麟角的企业能够变革成功，原因有二：一是看得见趋势；二是下得了决心。这两方面的突破，都需要企业“一把手”在思想上的“涅槃”。
热带雨林的永生 259
太上，不知有之 262
第九章洞察互联网时代组织转型的本质 265
研究了组织演化的规律，梳理了几十个当下正被热议的“组织模式新概念”，本书给出了互联网时代组织转型的本质，并厘清了一些转型误区。
组织模式进化史 267
组织转型进行时 273
组织转型的五大误区 282
附录 289
附录A 海尔组织与文化进化对照路径图 291
附录B 海尔后台职能转型演进图 292
附录C 海尔薪酬模式转型演进表 293
附录D 海尔集团1984—2017年销售收入变动趋势图 294
附录E 海尔集团2011—2016年利润与利润率 295
附录F 海尔集团全球市场占有率变动趋势图 296
附录G 海尔组织变革大事记 297
附录H 海尔专用名词解释 301
参考文献 305
后记打破骄傲 311
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作者简介

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精彩摘录

1998-2003年，是海尔实施市场链的第一个阶段，这个阶段的核心是通过信息化手段对“流程”进行改造，以“三化”为原则，即信息化、扁平化、网络化。具体来说，主要是利用“信息化”实现对于组织结构的“扁平化”改造。原来的事业部制下，企业按照职能进行分工，信息是封闭在不同的职能模块中的，形成了若干“信息孤岛”，无法实现有效流动和共享。此外，这种状态下，企业内部的信息流也是庞杂而非精简的，既没有规范，也没有效率。而“信息化”让物流、商流、订单信息流、资金流等整合在一起，客观上用流程打穿了职能之间的壁垒（如部门墙、岗位墙等），也倒逼组织结构变得“扁平化”以便适应市场。由于“扁平化”是在“信息化”的基础上让每个人直接面对市场，最终将使得海尔成为“网络化”的企业。其实，对于海尔这类大企业，要实施流程再造，必须基于信息系统的强力支持。这一时期的海尔，尝试通过ERP（enterpriseresourceplanning，企业资源计划）系统来形成规范的信息流。

——引自章节：转型，试水市场链054