《丰田现场力》内容简介

“让生产一线变得更高效”
丰田现行的组织体系改进方法大公开！ 丰田现场积累了40年经验的“企业教练”提高效率的现场管理手册 制造业、金融、零售、医院、行政等300余家机构证实有效 日本累计发行突破80万册！ 这是一本传授具体工作方法的书，即通过那些曾奋战在丰田一线岗位的人所经历过的案例和积累的经验告诉大家，如何才能让一线岗位为顾客及社会不断创造出更高的价值。换句话说，本书就是一部打造强大一线岗位的手册。希望在本手册的指导下，打造出能够适应环境变化、不断进化、永葆生命力的一线岗位；让一线岗位永葆竞争力，使在那里工作的人能够最大限度地发挥自己的潜能。
本书对一线岗位实际所需的必要步骤依次进行详细说明，且附录了大量经常出现的疏漏以及企业的真实案例。在读本书的同时，读者可以结合各自岗位的实际情况以及曾经失败的种种举措，思考在自身所属岗位上实施本书所提及方法的可行性。
【日】日本OJT解决方案股份有限公司 丰田汽车与利库路特集团于2002年4月成立的咨询公司。该公司位于日本爱知县名古屋市，由60多名在丰田公司工作了40年以上的老练的技术人员担任“企业教练”，灵活应用他们在丰田公司工作时积累的丰富的现场工作经验，还搭配必要的步骤顺序，对常见的企业现场的实例和在其中遇到的陷阱进行了叙述。以此来告诉读者，什么是“强大的现场”，如何创造“强大的现场”。
已出版《丰田的整理》《丰田工作法》《丰田思考法》《丰田的人才培养法》《丰田的上司》《丰田的口头禅》等一系列展示丰田智慧的图书，累计发行量超过80万册。
蒋奇武 译 安徽大学外语学院教师。研究方向为日本政治史、中日关系史。多次赴日学习（国家公派攻读硕博学位）、进修（JASSO的外国人研究员）。编著、翻译多本日语学习、考试和旅游等相关书籍，已出版译著有《色彩性格心理学：1秒看懂他人改变自己》等。

作品目录

前言PREFACE
在丰田一线岗位积累了40年经验的培训专员的智慧
非制造业也能够打造高效的生产一线
最希望一线岗位能够提高生产率
打造高效生产一线的丰田式改进
本书的构成
书中主要术语
第一章：打造高效的一线的改进活动
高效的一线的理想状态是什么
1．理想状态因标准的不同而不同
2．交流的理想状态
改进活动能够提升现场力
1．高层的长远眼光
案例（1）在芯片设计公司的全盛时代，对企业的现场力抱有强烈危机感的高层
2．与一线员工共享危机感
3．促使一线员工主动思考的机制
案例（2）放弃改进的临时工，通过“问题登记表”，成了改进活动的关键
4．让改进活动扎根下来的机制
5．明确的目标
案例（3）从消除赤字，到实现盈利，再到培养人才
改善活动取得的四大成效
1．适用于各行业的一线岗位
案例（4）通过以作业改进为中心的改进活动，检查次数增加了50％，加班时间减少了30％
2．通过解决问题提高企业的竞争优势
案例（5）让员工的成长成为应对环境巨变的原动力
3．能立足长远应对问题
案例（6）培养能够预见公司未来并提前采取行动的一线员工
4．最大限度地利用宝贵的人力资源
案例（7）通过完善培训制度来降低离职率
第二章：准备：确保促使一线改变的动力
高层下定决心，公布方针
1．高层从长远眼光出发下定决心
案例（8）最初的半年不追求任何数据成果
2．共享现状并表明活动的方向性
案例（9）目标不在于生产率的提高而在于品质的提升
项目成员的确保与动员
1．改进技能并非必要条件
案例（10）对棘手的成员，以画在地面上的图案为契机使其发挥才能
2．高层亲自动员
案例（11）“想做的事情是什么？落后于计划该怎么办？完成之后再商量”
案例（12）被年长的下属帮助的瞬间
完善改进活动的团队体制
1．决定项目体制
2．任命项目推动者
案例（13）在四年半的时间里对所有周报悉数点评的项目推动者
3．确认信息共享的方法
第三章：启动：在底图上涂色
选定改进活动的试点岗位
1．“反正行不通”的意识比较强烈的情况
案例（14）“如果别人能做到，我们也可以”
2．相关人员出现强烈的抵触情绪
案例（15）在生产主打商品的一线岗位上开展试点，让相关部门变得“主动找水喝”
3．希望快速实现横展的情况
案例（16）利用从众心理开展活动
制定活动目标
1．方向性
案例（17）通过“意愿的可视化”找到正确的方向
2．等级
事例（18）“稍做努力就可以实现的目标”能够鼓励丧失自信的员工
3．记载事项
4．时间轴
第四章：推进：转动沉重的车轮
从一点一滴脚踏实地开始
1．倾听难处
2．挑选改进的课题
3．针对小的成功体验进行表扬
案例（19）对毫无经验的员工要多表扬、少批评，以鼓励促其成长
案例（20）好事全员共享，批评单独进行
改变项目成员的思维定式
1．克服“反正行不通”的心态
案例（21）护理人员怒斥“高龄者与汽车不可相提并论”
2．将“感觉”数据化
案例（22）数据能让我们看到出乎意料的事实
第五章：横展：让活动高效开展起来
与相关人员共享活动状况
1．例会
2．高层会议
3．定期报告会
4．企业内部报刊和活动新闻
案例（23）活用报告会与企业内部报刊，将活动拓展到全公司
让抵触、漠不关心的员工也参与其中
1．新员工的成长会让老练工倍感焦虑
案例（24）新员工的成长迫使老练工做出改变
案例（25）如何应对新员工的自负与老练工的自卑
2．让“棘手的员工”发挥战斗力
案例（26）经过层出不穷的问题的历练之后，成为强有力的带头人
3．激发“优秀部门”的积极性
第六章：扎根：通过防倒退机制使活动持续、稳定地开展
改进活动的定型与后进的培养
1．改进活动的组织化
案例（27）“项目成员+办公室+协调员”，保障改进活动顺利开展
案例（28）依据培养人才与取得成果的比例，灵活调整成员构成
案例（29）战略性活用改进传道者，实现一石三鸟
案例（30）超级大公司也效仿设立改进推进办公室
2．让活动成为“形式知”
3．改进活动的日常业务化
4．制定体现活动成果的评价制度
5．制定可持续的人才培养机制
案例（31）为全球工厂源源不断地培养他们期求的“改进传道者”
高层的决心将决定活动的成败
1．持续关注活动
2．确保活动不受业绩、工作量的影响
案例（32）因为繁忙才要改进，稳固的体制可以消解日益严峻的繁忙
3．将共通价值观明文化
案例（33）将制造的哲学升华为“模式”
案例（34）与改进活动、评价制度密不可分的丰田模式
后记EPILOGUE