《工作这么干，团队这样带》内容简介

本书采用对比的形式介绍了领导者平时容易出现的不该有的行为，及乍看上去脱离常识但行之有效的举措。本书还列举了近年来职场环境的变化，这是领导者向“能干”与“无能”两极分化的原因。本书作者在刚刚成为领导者时，曾因为与身边的下属缺乏沟通导致的“暴力行为”而遭到公司的降职处分，然后他通过自己的努力连续三年成为公司的MVP。作者在总结过往经验教训的基础上，结合自己举办多场讲座及学习班的实践提出了43个反直觉的管理原则，其观点新颖，具有创新性，让人眼前一亮。
吉田幸弘，REFRESH COMMUNICATIONS法人代表，沟通设计师、人才培养顾问、高管教练。
生于1970年，毕业于成城大学，之后在大型旅行社、知名学校就职，后转入外资企业。因为与身边的成员缺乏良好沟通，曾经被公司降职。在即将被解雇时，他在朋友的介绍下学习了“谈判术”，销售业绩发生了巨大的变化，5个月连续取得销售业绩第一，再次被提拔为管理者。之后，他领导的部门离职率只有其他部门的1/10，销售额增长率保持在20%，个人在企业中连续3年被评为MVP。后来在公司外部他也以咨询师和企业教练的身份大显身手。2011年独立创业，成立公司。
他现在从事面向经营者及中层管理干部的人才培养、团队建设、销售改进等咨询业务，在全日本的企业、工商会所、法人协会等一年举办130多场讲座和学习班。因为讲课内容简单易懂、实用性强、容易落地而广受好评。他的宗旨是“只要自己改变，别人就会改变”。
他的著作有《不懂说话，你怎么带团队》《带人要同频，管人要共情》《先学说话，再带团队》《工作这么干，团队这样带》等。

作品目录

作者简介
序
第1章：领导者不该使用的“工作方法”
01、即时回复邮件
设置禁止处理邮件的时间
02、细致地制订计划
适当地制订计划
03、满足于制定机制
确认机制运作是否良好
04、减少工作日志的填写项
第2章：领导者不应该采用的“培养下属的方法”
05、成为团队中的“王牌投手”
成为团队中的“救援投手”
06、把下属当作伙伴
把下属当作客户
07、用理论武装自己，以免败给下属
假装不懂，向下属求教
08、企图改变下属的意识
改变下属的行为习惯
09、基于人事部门的技能培训指南培养人才
与下属共同思索专属于本人的技能培训指南
10、纠正下属的缺点
发挥下属的优点
11、只热衷于对客户搞营销
重视对下属的“营销”
12、让二把手培养下属
营造环境，帮助下属自动成长
第3章：领导者不应该采用的“交托工作的方法”
13、解读企业愿景，并向下属传达
传达企业愿景时加上团队自身的愿景
14、告知下属从事某项工作的必要性
告诉下属“为什么要将工作交给你做”
15、一厢情愿、事无巨细规定完成期限
告知对方优先次序，共同思考完成期限
16、把下属能做的、不会出问题的工作交给下属
时不时将有难度的工作交给下属
17、将一线工作全部交给下属
把10%的一线工作留给自己
18、追求“零失误”
主动打破“零失误”
19、固化KPI
快速调整KPI
20、任由下属屡次失败
让下属尝到成功的滋味
21、按照自己的生物钟行事
掌握下属的生物钟
第4章：领导者不应该采取的“沟通方式”
22、只发表积极言论
负面话题也可以讨论得很热烈
23、痴迷逻辑
重视信赖与热情
24、告诉下属“随时找我商量”
设置禁止下属找自己商量的时间段
25、在无能的下属身上花费大量时间
将精力放在能干的下属身上
26、只提供一个最佳改进方法
提供若干改进方法，让下属从中挑选
27、平等对待所有下属
根据下属的特点改变接触方式
28、企图与所有下属搞好关系
放弃合不来的下属
29、与下属一起吃午餐
独自一人吃午餐
30、在谈话时点咖啡
在谈话时点芭菲或水果凉粉
31、不让年长的下属看不起自己
尊重年长的下属
第5章：领导者不应该使用的”批评方法”与“表扬方法”
32、批评错误的结果
不批评错误的结果，而是批评疏忽汇报的行为
33、事后批评
当场批评
34、认为不应该批评下属
划定批评的范围
35、在邮件里简单地写一句话进行批评
面对面批评
36、凭感觉表扬
阐明表扬的理由
37、表扬结果
表扬过程
第6章：领导者不应该使用的“开会”与“谈话”方式
38、降低自己出席会议的频率
降低下属出席会议的频率
39、在谈话前准备好要讲的内容
什么都不准备
40、将“评估表现”作为一对一谈话的目的
在一对一谈话时不涉及评估
第7章：领导者不应该选择的“休息方法”
41、在休息时间“刷”手机
在休息时间活动活动身体
42、不允许自己消沉
拥有走出消沉的惯用方法
43、用休长假的方式解压
想办法迅速解压
结束语