内容简介

世界极的改善大师今井正明认为，提升质量的改善焦点是在企业运营中产生的，最具关键性的地方是现场，也就是实际发生行动的场所。所有企业都得从事三项赚取利润的主要活动：开发、生产和销售。若缺少这些活动，公司便无法生存并获长远发展，而现场正是这三项活动发生的场所。“现场改善”与欧美管理方式的最大不同处，在于不需要复杂的技术、烦琐的程度和昂贵的设备，只要透过全面质量管理、及时生产方式、可视管理等，便能轻易解决组织积弊，获得高水平的质量和巨额利润。

目录

序言

前言

致谢

第一章改善概论

第二章现场改善

第三章如何管理场的质量、成本和交期

第四章标准

第五章厂房环境维持的5个步骤

第六章Muda

第七章现场之屋的基础

第八章可视管理

第九章现场督导人员的角色

第十章现场经理人员的角色及职责：丰田亚斯特拉汽车公司的改善

第十一章及时生产方式：终极的生产方式

第十二章线模公司的及时生产方式

第十三章走入现场：两天期的现场改善和全公司改善

案例研究篇

附录A改善顾问协会

附录B词汇表

作品目录

序言前言致谢第1章 改善概论 主要的改善观念 主要的改善活动第2章 现场改善 现场与管理 现场之屋 标准化 维持厂房良好环境的5S 消除Muda 现场管理的金科玉律 金科玉律的应用第3章 如何管理现场的质量、成本和交货期 质量：不仅是指“结果面的质量” 现场的质量管理 现场的成本降低 交货期 质量改善与成本降低是相容的第4章 标准 维持和改进标准 作业标准 标准的主要特征 丰田工机公司 改善事例 改善/ISO 9000/QS 9000第5章 5S：厂房环境维持的5个步骤 良好的厂房环境维持的5个步骤 5S步骤的详细认识 5S的导入第6章 Muda 制造过多的Muda 存货的Muda 不合格品重修的Muda 动作的Muda 加工的Muda 等待的Muda 搬运的Muda 时间的Muda Muda、无稳、无理第7章 现场之屋的基础 学习型企业 提案建议制度及质量小组 建立自律第8章 可视管理 让问题看得出来 接触事实 可视管理的5M 可视管理的5S 公布标准 设定目标第9章 现场督导人员的角色 资源输入的管理(人力、材料和机器) 晨集 最佳质量保证生产线证书 制定挑战性目标 现场督导人员的假想管理功能第10章 现场经理人员的角色及职责：丰田亚斯特拉汽车公司的改善 TAM的职务手册 TAM组长的职责 TAM领班的职责 TAM督导的职责 现场必须管理的事项 TAM公司成功制定职位角色及工作职责所必备的条件 丰田亚斯特拉公司改善活动的益处第11章 准时制：终极的生产方式 爱信精机“安城工厂”的JIT 节拍时间与周期时间 前推式生产与后拉式生产 建立流水线生产 爱信精机JIT的导入 扩展JIT的好处至其他行业第12章 线模公司的JIT第13章 走入现场：两天期的现场改善和全公司改善 两天期的改善 以检查表为改善工具 改善协会的现场改善服务案例 研究篇附录A 改善协会附录B 词汇表