《德鲁克经典管理案例解析》内容简介

《德鲁克经典管理案例解析(原书最新修订版)》汇集了大量发人深思的管理案例，涵盖大多数极为重要的管理难题，并尽可能全面地展现各种永恒的管理智慧。
所有案例都取自真人真事。既可用于小组讨论，也可用于论题写作。最重要的是，这些案例可以用来帮助读者在将管理原理应用于实践时，把书中学到的信息和事例转变成自己习得的真正知识。
彼得·德鲁克小传(1909—2005)，管理学科开创者，他被尊为“大师中的大师”、“现代管理学之父”，他的思想传播影响了130多个国家；他称自己是“社会生态学家”，他对社会学和经济学的影响深远，他的著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。
1909年彼得·德鲁克生于维也纳的一个书香门第，1931年获法兰克福大学国际法博士学位，1937年与他的德国校友多丽丝结婚，并移居美国，终身以教书、著书和咨询为业。
在美国他曾担任由美国银行和保险公司组成的财团的经济学者，以及美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM公司等大企业的管理顾问。为纪念其在管理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究生院以他的名字命名；为表彰他为非营利领域所带来的巨大影响，国际慈善机构“救世军”授予德鲁克救世军最高奖项“伊万婕琳·布斯奖”。

作品目录

德鲁克经典管理案例解析
译者序
推荐序
前言
第一篇
管理的新现实
案例1、柳韩—金佰利公司的新范式：尊重人的尊严
第二篇
企业的绩效
案例2、我们的业务是什么
案例3、什么是成长型公司
案例4、一家成功的小型跨国公司
案例5、医疗保健成为一个行业
第三篇
服务机构的绩效
案例6、大学艺术博物馆：确定宗旨和使命
案例7、美国农村发展研究所能解决印度失地贫民的问题吗
案例8、蒙特希里尔大学的未来
案例9、水博物馆
案例10、水资源利用委员会应该建造博物馆吗
案例11、满足社会服务部门日益增长的需求
案例12、阿丽莎州立学院的困境：能力与需求
案例13、医院的“产出”是什么
案例14、医院的成本控制
第四篇
高效率的工作与有成就的员工
案例15、工作简化与市场营销高级主管
案例16、陆军后勤部
案例17、如何分析和安排知识性工作
案例18、能不能学会管理下属
案例19、怎样为“没前途”的工作岗位配备员工
案例20、医院里的新培训主管
案例21、你是“我们”中的一员还是“他们”中的一员
案例22、中西部金属公司和工会
案例23、卡雅克空军基地的安全问题
第五篇
社会影响与社会责任
案例24、从企业形象到品牌形象：柳韩—金佰利公司
案例25、印第安纳州布莱尔镇的皮尔利斯淀粉公司
第六篇
管理者的工作与职责
案例26、阿尔弗雷德·斯隆的管理风格
案例27、林肯电气公司服务型员工和知识型员工的绩效开发系统
案例28、德州仪器公司的内外部目标协调
案例29、你能搞定你的老板吗
案例30、罗斯·安博内斯与边境国民银行
案例31、一次失败的提拔
第七篇
管理技能
案例32、林登·约翰逊的决策
案例33、新来的出口部经理
案例34、精神失常的初中校长
案例35、商业决策的结构
案例36、企业的控制面板
第八篇
创新与创业
案例37、研发战略与商业目标
案例38、谁是实验室里最聪明的仓鼠
案例39、英特尔的安迪·格鲁夫：从创业者到首席执行官
案例40、乔达克-格雷特巴奇体内植入起搏器
第九篇
管理组织
案例41、无敌人寿保险公司
案例42、一次失败的收购
案例43、商业银行的组织结构
案例44、环球电气公司
案例45、制药行业的研究协调
案例46、暴虐专横的后果
案例47、公司规模大有什么好处
第十篇
对个人的新要求
案例48、首席执行官的职能
案例49、德鲁克的学校改革思想
案例50、你希望人们因为什么而记住你

热门书摘

问题你怎么看待伯诺尔博士的解释？还有，波利茨和伯诺尔可以改变托管人和内科医生的观点和态度吗？如果他们未能成功（通常情况下这类尝试都以失败告终），他们应当转而添置昂贵的临床护理床位，继续进行花费不菲的资金募集运动吗？或者，他们是不是应该让州有关部门出台规范政策？

科学管理思想和泰勒本人引起了人们普遍的争议。人们认为，将工作结构化，使其成为机械而乏味的重复劳动，这是非人性化的。请结合奥尔德里奇在陆军后勤部运用科学管理思想的具体做法，评价以上的说法。如何才能调和这些批评与本案例所讲述的故事？案例15又应当如何评价呢？

你认为苏姗对知识性工作的理解是正确的吗？我们应该如何去发现知识性工作中的关键领域？

你如何续写文末的句子？你为什么认为你说的事情是人员管理中唯一“真正重要的”事情？当今的成功管理者会认同你的观点吗？

问题你能想出任何方法使高级管理者们认同企划书里每一条建议的优点吗？顺便思考一下，还有没有其他方法来为这些没前途的工作岗位配备员工并让员工们找到工作的满足感和成就感？

问题你觉得教授的提议如何？这些建议合理吗？切实可行吗？新的培训主管无论是一件多么优秀的护士，在培训方面却很可能是一个新手，这样能行吗？假设院长接受了教授的建议，你认为3个月或者6个月以后，新培训主管的优先学习内容里面会包括哪些东西？

严格区分“他们”和“我们”对于一家工厂或者对全社会来说是不是一件好事？管理层能不能采取些措施来杜绝这种情况，或者至少不要做严格的区分？

问题如何解释这一普遍的误解？怎样才能纠正这一误解，并制定出理性的并符合成本效益性的员工福利方案？

你怎样看这几种方案？这几种方案分别代表了哪些管理理念？每种方案可能分别产生什么样的影响？哪一种方案会受到基地人力资源主管的推崇？有没有哪一种方案可能会受到抵制？每一种方案假设的事故起因各是什么？

柳韩—金佰利确信，企业履行社会责任直接关系到吸引潜在消费者。这是私营企业的最终目的。

问题对于盈利低于最低资本成本、无法募集到所需要的资金用以提高资本效率的公司，人们会满足吗？如果人们不会满足于此，那需要做些什么呢？有人说这种企业无法达到15%的利润水平，又有人说如果市场已经存在，那么赚取利润以吸引必要的投资就是管理者的职责。这两种说法，哪一种是正确的？或者两种都是错误的，两种都是正确的？

问题你认为，布伦奇利做了哪些他的前任者、尤拉尼亚公司的管理层和他在银行的同事都没有做过的事情？

问题为了理解每一种方法的意义，高层管理人员必须提出什么问题？需要考虑什么问题？要调查哪些事实？测试哪些数据？检验哪些假设和猜想？换句话说，在高层管理人员自己做出决策之前，需要知道或者至少需要讨论些什么？

只有等我们知道了‘什么’需要管理、为什么要管理之后，讨论‘谁’应该去实施管理才是有意义的。

透明国际（Transparency International）的清廉指数（corruption perceptions index，CPI）

1.1992年RDI初次考虑进军印度时，你会建议它进入吗？为什么？

2.从RDI决定放弃在前苏联国家的城市土地改革机会这一举措，我们可以学到些什么？3.国际环境给非营利性组织带来的挑战和发展机会，比他们独立在发达国家运作时面临的挑战和机遇要多得多。如何最好地应对这些挑战和抓住这些机遇？

从以上的每一个宗旨来看，博物馆的组织结构、馆长的任职资格、博物馆与大学的关系分别要注意哪些问题？

为了制定明智的政策，我们还需要发掘潜在客户的更多需要吗？我们应如何做呢？

你如何解决这些问题呢？这些问题找准了吗？

问题你认为这些关注是合情合理的吗？人们有办法解决这些问题吗？或者人们只是讲讲而已？

问题这个博物馆的使命满足了一个成功的使命的三个“必须”吗？博物馆董事会界定了市场吗？它能成功地影响不同的受众吗？作为一个还没有做好运营准备的新机构的领导人，雅各布·彼得斯应该做些什么？如果你是博物馆董事会的成员，你会做些什么？如果你是水资源利用委员会的成员，你会做些什么呢？

奥吉应该怎么办？如果你是董事，你打算如何投票？一个组织应该从事不属于它的使命范畴的事务吗？

德鲁克认为，组织应当首先努力实现它的首要使命。植树造林和柳韩—金佰利公司的业务有直接关系吗？如果没有，柳韩—金佰利公司应该怎样进行调整？

降落伞

Parachute

上网查询其他属于社会服务性质的组织，包括但不仅限于此案例中所提到的，然后自己评价这些组织的需求状况。在这些组织中，你目前扮演着什么样的角色？以后呢？

问题

问题哪一个应该优先考虑呢？

管理案例的最大特点是典型性，

问题阿姆斯特朗的问题有解决的方法吗？或者说，卫生保健业真的如此微妙，真的没有定义、没有目标、也没有评估标准吗？

问题班克斯特的话有道理吗？在当今社会里，成功的管理者会同意他的观点吗？