麦肯锡高效工作法 内容简介

本书作者在麦肯锡工作25年，作为合伙人20年。根据其资深管理顾问的工作经验，经由他领导过的无数项目和目睹的“成功事例”、“失败事例”，以实际案例为基础，将“快速提高生产效率的工作方法”浓缩成这本具有划时代意义的书，告诉你什么是“好的努力”，什么是“坏的努力”。

麦肯锡高效工作法 本书特色

本书作者通过*管理顾问的丰富经验，以及现场目睹了“成功”与“失败”的事例，以实际的案例为基础，将“行动法”“思考法”“时间管理术”“会议术”“情报收集”“时间管理方法”等商务人士*要知道的75个方法，浓缩成急速提高生产效率的“工作方法”，也就是掌握分析问题的方法，有效改变努力的质量；建立有效的问题解决机制，催生正确的思考方法；完善时间管理，创立目标、步骤及时间成本分析；对长期目标进行细化处理，确保工作*化执行；挖掘核心领导技能，全面激活团队的潜能。让你告别紧迫的时间危机！这是一本超实践性的工作建议书！

麦肯锡高效工作法 目录

麦肯锡高效工作法 节选

1. 打破习惯的壁垒：
经常从现状中谋求变化
错误的努力 = 经常的否定
“山梨女士也经常从否定的角度看问题哦！”
这是我进入麦肯锡履职的第三年，要么是第四年发生的事情了。我当时还是负责该企业消费资料相关工作的咨询师，有一位私交很好的前辈曾经对我讲过上述的话。 我对前辈的话认真地进行了思考，在我的另外一本书《充满挑衅的思考》1
（日本东洋经济新报社出版）中对
此有提及，感兴趣的读者可以找来一读。
在这里我并未打算做任何辩驳，因为这也不是我一个人的疑问。在随后的时间里，甚至是我做咨询师工作的时候，我也遇到过形形色色的先从否定角度介入问题的工作者。 尤其是大企业管理部门中的高层人士，像这种类型的人还是非常多的。
举个例子，有一份全新的提案由从公司分部的工厂送到公司总部的管理层手中。 接下来 ——“这个问题嘛，难道单凭这种做法就能让一切问题迎刃而解吗？”
1对应的英文是 provocative thinking。
**章掌握分析问题的方法，有效改变努力的质量 003于是，本公司管理层的**反应就是质疑，紧接着就给出以过往数据和案例为根据的各种“不能成立的理由”。
会导致上述局面，通常有三方面的原因：
**个是“自上而来的观点”。
管理层面对一个提案要做出判断的时候，虽然毫无恶意，但是神不知鬼不觉地就会变得居高临下。 这是因为长时间在同一公司的同一部门工作，管理层通常就是用这样的角度来思考问题的，这种自上而下的观念和视野的偏窄，会导致这样的后果就不足为奇了。
接下来的表决中，管理层就会发表这样的看法：“我们公司一直就是这样过来的。”“这样的问题，怎么会在我们公司出现呢？”第二个是“道听途说并自以为是”。
管理层通常非常清楚公司之前出现的各种案例和过去的各种数据，也知悉各种各样的试错（try and error）结果，因此面对这样的问题，自然能讲出一堆“你这个提案根本行不通”的理由。 只是不知道从什么时候开始，他们的思维变得僵化，甚至自以为是地觉得自己早已知晓这个提案的结果了。
*后，第三个是*严重的一种，那就是“减分主义”。
在现场营业中，管理层对“这个商品卖了多少价格”了如指掌。在工厂生产中，管理层对“生产效率再提高百分之多少就可以”“这样做就能节省数千万日元的生产成本”很熟悉，并将这些悉数用数据表现出来。 在产品开发过程中，管理层抱着“就开发这样的产品”的念头来投入工作。
然而，不管是好也罢，不好也罢，在公司中，往往只会通过各种直观的数据来衡量企业的成效。
以这样的工作状态，招致不断的失败的案例，也是很令人触目惊心的。
十项工作中，有九项都进展顺利，只是看不到努力的成效在哪里。然而当其中失败的那个成为被关注的问题时，风险意识就会引起经营者的足够重视，这也是非常必要的。
于是乎，很多人面对一项全新的工作，首先就想到罗列各种“不能完成的理由”，并将这些深深植入思考。 伴随着个人习惯，让这种思考方式日常化，并植根于个人的工作方式中。
为什么之前提案的形势如此严峻呢？它又会产生什么样的风险呢？这个提案为什么*终会无疾而终呢？…… 击退各种尝试的想法，总是层出不穷。
确实如此，我们什么尝试也不做，就不会出现任何负面结果。 或许还会有人辩驳：“我们击退那些会招致负面效应的提案，让负数不出现，这本身就是一种正面效应。”但是，我们不能忽略的是，零始终是零。 这么说或许显得过于草率，但是单纯只从否定来判断问题，工作的生产效率则永远都是零。
不论什么行业，也不论任何个体，在成为行业精英和专家的过程中，每个人患上“否定介入病”的比率是不断攀升的。 尤其是那些极其优秀又兢兢业业的人，他们的病征远比其他人严重。
预防“否定介入病”的*好对策，就是要时刻记住“所有的努力都是为了更好的成果”。
我们不能因为努力会有负面效应，就因噎废食或停滞不前。或许我们在某些方面做了负面的努力，这也正是商业运营中的规则（rule）。“所有的努力结果是零，那不是亏损了吗？”这样的思维模式，并不适合那些企图浑水摸鱼的人。
**章掌握分析问题的方法，有效改变努力的质量 005除此之外，对公司而言，要经常让那些优秀的人才在企业的企划部门担任固定职务。 要防止“否定介入病”的产生，还应该考虑不要让这些优秀人才在同一个部门长时间工作（轮岗）。
思考和我们的肌肉是一样的，一直重复相同的工作，就会陷入一种常态。
对于专业棒球手而言，击球的时候，擅长左边击球的人，勉强能够右边击球。 但是到了棒球联赛的赛季，就要先站到对方的击球员位置（batter’s box），训练挥杆来予以矫正。
那些商业人士通常会有意识地去挑战全新的工作内容，参与不同的工程项目。 这样就使得他们身上的行业习惯变得更具有弹性。*重要的是，这样会减少他们工作的谬误。
毋庸置疑，经常做“不一样的工作”，势必会导致各种麻烦。 一旦这种尝试让人觉得“总是做新的挑战真是麻烦透顶”“总是超出我的知识能力之外，让人疲惫”的话，不论是对于个人还是集体，这种成长至此就要戛然而止了。
世事无常，我们的顾客和竞争对手也在时刻发生着变化。 当周围都在寻求变化的时候，我们却还在原地踏步、墨守成规的话，结果肯定是只剩下我们被变化遗忘。 简而言之，停止成长并不意味着我们能保持现状，而是表明我们在麻痹大意中朝着负面效应的深渊跌落。006 麦肯锡高效工作法
2. 打破习惯的壁垒：
将“环境 × 意志 × 性格”*大化
错误的努力 = 满足于既有环境的努力
对于所有的事物而言，事先准备（set up），对于周围的环境和不同阶段的规划是非常重要的。 对于“正确的努力”而言，亦是如此。于是乎，我们就能得到这样一个公式：“正确的努力的事先准备 =环境 × 意志 × 性格”。
首先是环境的准备。 也就是说与“正确的努力”相应的，就是要有意识地建设一个让大家都能够进行高质量努力的理想的工作环境。但是实际上，只要你不是大股东，或者不是一个人说了算的大领导（one-man leader），那么你所主张的“正确的努力”，想让所有人都认可的话，那可不是件容易的事情。
很多人都信奉“不管做什么事情，首先要投入时间”这一规则。而且很多企业老总的人生经验，也是应该守在公司里持续工作。对此，从属下的立场来看，显然算不上高明见解，只是“这种做法就是单纯的时间车轮战”而已。 属下对此根本不理解，即便是提出异议也得不到上司的理解，很多时候甚至会导致相反的结果。
**章掌握分析问题的方法，有效改变努力的质量 007
因此，事先准备还得有赖于大家自身的意志。
在环境水准较好的情况下，假设即便只能达到“1”的程度，如果抱有“我想做与成果相关的正确的努力”这样的想法，不论是完成“1”还是能超额完成“5”，这种“正确的努力”的效用能发挥到什么程度，获得的结果自然大不相同。
除此之外，去努力的意志很强烈，但是个体的性格能否与团队契合？在遭到其他人反对的情况下，是不是能将努力的强烈意志坚持到底呢？这两点也会影响努力的*终结果。
举个例子，有这样一个公式：环境 1× 意志 2× 性格 5 ＝事先准备 10。
当环境是“5”，在非常理想的状态下，也会出现“环境 5× 意志1× 性格 1”这样的情况。
在这里，*重要的是“聊胜于无（better than nothing）”的精神。做了“正确的努力”的事先准备，“1”肯定优于“0”的结果，而“2”也肯定优于“1”的结果。 在“环境”的状态*恶劣的情况下，如果能自主激发出善于协作的“性格”的话，那就能凭借个体的“意志”来发挥效用了。
……
当然，这也不是意味着“1”和“2”都是一成不变的，比起“1”来，“2”未必就绝对更好。 可以说，像上述这样改换观念，亦是事先做准备的一大重要因素。

麦肯锡高效工作法 作者简介

山梨广一（Yamanashi Hirokazu），1954年生于日本东京，本科毕业于东京大学经济学部，硕士毕业于斯坦福大学。最早就职于富士胶片株式会社，20世纪90年代初进入麦肯锡咨询公司（McKinsey & Company）就职。1995年成为合伙人，2003年开始成为资深合作人。作为麦肯锡在日本分部的*经验的咨询师，他具有零售业、消费资料制造商以及其他行业的企业战略构筑与机构变革、市场营销、运营改革等方面的行业经验。2010年至2014年，在东京大学工学部TMI开设题为《企业战略论》的系列讲座外，另外还在东大EMP开设《消费论》等课程。2014年，他从麦肯锡退休后，担任日本永旺（Aeon）集团株式会社高级咨询师。并从2016年开始，他担任LIXIL集团株式会社董事长。
主要著述有《有趣的刺激性思考》、《麦肯锡简明战略》（以上二著作由东洋经济新报社出版），《麦肯锡价格设定》、《市场营销职业化》（合著，以上两著均由日本钻石社出版），《NEW GLOSS战略论》（合著，NTT出版社出版）等。