《精益人才梯队》内容简介

本书结合丰田公司如何在其涉足的所有领域中实践精益领导力原则和选拔培养精益领导者，提出了循序渐进的学习步骤和实用方法，并配有许多成功的应用案例。本书图文并茂、语言流畅、通俗易懂。莱克教授在书中首次提出了学习应用精益领导力的先决条件：可视化管理、PDCA循环解决问题方法和标准化作业，只有彻底地理解这三项精益原则，才能有效地学习精益领导力的钻石模型四个阶段。可视化暴露问题，PDCA循环系统地解决问题，而标准化作业是为了持续改善，所有这些原则为培养精益领导者奠定了必要的基础。之后的四个阶段，即致力于自我发展、指导与培养他人、支持日常改善（改进）和建立愿景并对准目标则可以为企业造就大批优秀的精益领导者，从而帮助企业迈向卓越。
杰弗瑞·莱克（Jeffrey Liker），密歇根大学工业与运营管理专业教授，莱克精益顾问公司总裁，精益领导力研究院高级顾问与合伙人。畅销书《丰田模式》作者（该书获得2005年“新乡奖”和2005年美国工业工程学会年度书选奖），他还与他人合著了另外7本关于丰田的书，其中包括《丰田文化》《丰田人才精益模式》。莱克的卓越研究贡献使他连续多年赢得“新乡奖”。其有关丰田模式与精益生产的研究论述曾刊登于《哈佛商业评论》《斯隆管理评论》和其他知名期刊。2012年，莱克博士入选美国卓越制造协会名人堂。
乔治·查奇里斯（George Trachilis），精益领导力研究院总裁及首席执行官（www.leanleadership.guru），《精益思想的OEM原则》（OEM Principles of Lean Thingking）作者。

作品目录

译者序
前言
第1章：精益与精益领导力
精益领导力概述与学习方法推荐
精益领导力是什么
丰田模式的历史
TPS真正代表什么
什么是真正的丰田生产体系
作为一个体系的精益流程
通过解决问题培养杰出人才
精益已被重新定义
第2章：解决问题、改进与A3思维
通过解决问题迈向理想状态
丰田业务实操：一家公司，一个改进流程
丰田业务实操：实验与学习
丰田降低保修费用的业务实践
通过问五次为什么深究根本原因
对策措施与通过解决问题来培养人才
为什么PDCA循环甚少被采用
为什么很多公司漏掉了PDCA循环中的PCA
通过A3思维放慢解决问题的脚步
其他A3报告故事
另一种方法：改善套路
精益领导者要努力持续改进
第3章：标准、标准化作业和可视化管理
标准化作业和可视化管理
重复性任务或流程的标准化作业
非周期性工作的标准化作业文件
标准与持续改进
精益的核心领导力模型
通过可视化管理看到差距：标准与实际对比
一个非传统精益案例：门洛创新软件开发公司
门洛创新软件开发公司的可视化管理和团队合作
我们从可视化管理中学到了什么
第4章：致力于自我发展
你想致力于哪个方面的自我发展
如何才能成为一名精益领导者
领导力自我发展的学习循环
精益领导者该如何发展并获得晋升
通过守─破─离三阶段获得专精知识
高级管理人员仍然需要自我发展吗
在优秀的企业中成为成功的领导者的重要因素
第5章：学习指导与培养他人
在自我发展的同时开始学习如何培养他人
开始指导和培养他人的步骤
如何在现场指导和培养他人
运用丰田套路每次指导一个人
精益领导者必须学习的三部曲
如何在你的组织里运用这个新模型培养他人
第6章：支持日常改善
把精益领导力带入工作小组
丰田公司的工作小组是持续改善的中心
可视化控制与安灯系统支持改善
造就一位能造就相当大数量精益思考者的老师
丰田公司B类员工是对工作小组的补充
创造材料流的革命（米诺米案例）
米诺米项目的结果
标准化作业支持工作小组的改善
什么是领导者标准化作业
工具汇总
你所在组织的当前状态是什么
第7章：运用方针管理创建愿景、明确目标
创建愿景和能力
方针管理聚焦于与目标一致的学习周期上
丰田的方针管理
全体人员全方位步调统一
方针管理和日常管理怎样结合
方针管理的理念
目标管理和方针管理的比较
激进的精益变革：达纳底盘零部件供应商
有了正确的理念，一切水到渠成
最终反馈：刻意练习不是娱乐
第8章：连接战略与卓越运营：赛昂案例
一切改进从挑战开始
赛昂的市场营销方式
连接目标与结果
赛昂的战略创新与卓越运营的关系
丰田模式原则在起作用
发展精益领导：延伸阅读