许多企业在制定商业战略时极力回避风险,由此也丧失了大量商机。要想取得不断成功,企业应该勇于承担他人不敢承担的风险,同时又能在战略设计阶段预先化解风险。
任何商业活动中的风险都有三个来源:一是不了解需求;二是竞争的威胁;三是不具备相匹配的能力。这些风险都要从战略设计阶段就开始考虑,它们与战略执行阶段的风险是密切相关的。这些风险的存在体现为两大现象:假定错误和逻辑错误,即对市场需求和顾客偏好的错误预期,以及对所从事的业务范围和实现战略目标所具备能力的盲目乐观。
本书提供了一个能够适应各种情形的战略分析程序,来帮助企业合理化战略设计过程。这个分析框架将帮助你做到两两点:
一是使你考虑别人因为回避风险而放弃的机会,从而拥有你独有的领域;
二是预先化解风险,减少可能出现的损失,是你的企业获得更大的成功。
在书中,通过这个战略分析框架,作者将第一次从战略的角度透彻地揭示安然破产的真正症结所在。
本书将使你:
了解一个完整的分析框架,辨析真正高风险、高回报的商机;
学会识别和缓解你将面临的真实风险;
实时跟踪风险,及时发现并修正在商业假设和逻辑方面的错误;
通过创造更加有效利用现有资源的方式来降低风险;
降低多元化发展战略中的风险,科学规划在核心市场的成长和延伸;
掌握充分化解风险、成功跨越进入壁垒挺进现有市场的战略分析框架;
了解构建新市场的三类战略并驾驭各类战略中的风险。
第1部分 设计避险战略
理解风险将在长期获得更多的利润
第1章 如何在他人视为风险之地发现财富:为获得财富寻求更多的选择
为发现更多的选择,你需要一个由外而内的视角
第2章 设计低风险战略的三个步骤
步骤1 需求风险:广义竞争目标就是要实现核心顾客期望的结果
步骤2 竞争风险:明确不能被竞争对手仿效的核心竞争目标
步骤3 能力风险:运用核心目标降低能力风险
如何运用交替组合来降低能力风险
第3章 识别多重能力组合
使用不同的能力达到同样的核心目标
外购核心能力
降低需求风险的能力选择
如何推广这个框架
对能力风险的管理
第4章 设计具有较低能力风险的战略
综合能力
购买能力的投资风险
能力制约你的商业模式
能力决定了企业原始规模的大小
小结
第5章 运用显性和隐性产出降低能力风险
关键能力和筹码
顾客不会认为所有商品都具有同样的价值
在能力方面进行投资时,检查你的假设和逻辑
小结
第6章 在结果—目标框架下受益的组织
有组织地应对风险
第1部分的结语
第2部分 公司成长战略和多元化战略中的风险
共享能力:减少差异化风险的关系
第7章 何时以及如何运用差异化进入战略
在产品生命周期的初期——差异化战略
……
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