真正关心下属冷和暖
领导是率领一个团队来完成工作的。只有关心下属,赢得下属的忠诚,
你才能真正建立自己的影响力。这一道理,领导可以说是无人不知,无人不
晓,但具体操作时往往走入误区,这些错误包括:
(1)把关心下属等同于小恩小惠
一些中层管理者觉得,既然自己对下属加薪、晋升等没有“生杀大权”
,因此只能靠小恩小惠来表明自己在关心下属。小恩小惠只能博得下属一时
的欢心,而更多的下属关注的是自身的职业发展和综合能力的提高。一旦你
满足不了下属稍高一点的需求,下属就觉得你不是真正关心他们。况且小恩
小惠往往是以牺牲组织整体利益为代价的,一旦曝光,对自己也很不利。
(2)好许诺空头支票
每个下属都有获得加薪、晋升的期望,作为新领导,你自然想抓住他们
的这个需求进行激励。你是直接告诉他们你在为他们的加薪、晋升而努力,
还是不说为妙呢?“不说”,你担心下属觉得你根本不关心他们。但是,轻
率许诺的结果更糟。成熟的公司都有自己的一套关于薪金、晋升的规定和程
序,并不是你个人能随意更改的事一旦许诺落空,你在下属面前就威信扫地
了。这样做也会使上司对你产生不好的印象,感觉你有野心,暗里培养自己
的人马。因此,千万不要轻易许诺。关心下属,重要的不在说,而在做。要
让下属感觉到你真正在为他们的期待而努力、而行动,比如在上司、同事面
前夸赞你的下属,给下属展露才华的空间,放手让下属挑重担,等等。如果
你已经做出了承诺,而由于情况发生变化,以致无法兑现,此时,*好的解
决办法是向下属道歉并坦诚地告诉下属不能兑现的缘由,以求得下属的谅解
。
(3)把关心下属的业务混同于关心下属
关心下属的业务,管理者都很重视,毕竟这关系到自己业绩的好坏。但
过于关心业务,反而会使下属反感,觉得你对他不放心,怀疑他的工作能力
。而且下属是一个活生生的人,有着多种需求,如果你只关心业务情况,没
准儿会落个“冷血动物”的谑称。
(4)关心的内容与下属的真正需求背道而驰
例如一名年轻的下属向你抱怨自己的工作太累,你可能觉得下属希望涨
薪水,于是想方设法促使人力资源部为其加薪。其实该下属感觉到累的真正
原因是对自己不明朗的职业生涯忧心忡忡,是“心累”,实际需要上司关心
的是其职业生涯发展。这就需要管理者深入了解自己的下属,从而使自己对
下属的实际关心与下属的真正需求相吻合。
(5)关心下属的方式、方法不对头
如对一位新录用的推销员,你详细询问他如何宣传公司的产品、如何和
客户建立关系等,你可能觉得这样做是在帮助下属发现自己的不足以提供指
导,但下属可能会觉得你不信任他。又如你在部门例会上对一位年资较长的
推销员进行业务指导,但他可能觉得你并不是在关心他,而是让其出丑。以
上两种情况,你的关心使下属误解,不但不能起到应有的效果,甚至适得其
反。
(6)不能一碗水端平
生活中这样的现象屡见不鲜:领导对一些人倍加信任,视为心腹,对其
他人则处处防范,甚至让心腹去监视那些人。把下属分为三六九等:对心腹
有求必应,特别优待;对那些与自己不冷不热的,用小恩小惠进行笼络或者
不闻不问;对那些不听话的、有棱角的,则寻机给小鞋穿。不能一碗水端平
的另一种表现就是对男女下属不一视同仁,觉得女性成就动机低,希望稳定
、舒适的工作。于是,对她们的一些基本需求关心得多,而很少关心她们的
职业发展等高级需求。不能一碗水端平,势必打击员工的工作积极性,产生
内耗,不利于组织的团结。
(7)关心下属就是对下属有求必应
人的需求是无止境的,满足了一个需求又会产生另一个需求。下属的需
求是多种多样的,有的和组织的目标一致,有的却与组织的目标背道而驰。
作为主管,你只能尽量满足下属那些与组织目标一致的需求,对不合理的需
求要敢于拒绝,甚至给予严厉的批评。否则既害了下属,到头来也会害了自
己。P300-301
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