《别让猴子跳回背上（钻石版）》内容简介

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管理者的贡献来自于他们的判断力与影响力，而非他们个人投入的时间长短与埋头苦干的程度。

每一只猴子都会有两边的人马介人——一方负责解决，另一方则是监督。重要的争议在于由谁展开下一步？展开下一个步骤的人就有猴子——这也是你会在看到猴子时，就知道有猴子的方法。

老板花钱聘请管理者，便是要他们负责确定正确的人在正确的时间完成正确的事情。

千万记住“猴子”的定义：两人谈话结束时的下一个步骤。

请注意：组织实务上的基本原则便是，资深管理者不该在未告知直属下属之前，便绕过下属直接对后者的下属宣布指示（明显的例外是，攸关生死的情况）。

“猴子”就是双方谈话结束后的下一个行动步骤。

规则5：无论何时，应尽可能面对面地喂食猴子，否则便使用电话，绝对不要用信件。备忘录、电子邮件、传真和报告可以适用于喂食过程，但不能替代面对面的对话。

规则6：超过好几页的备忘录、电子邮件、传真和报告应该在一页的摘要中写清楚，以便展开立即的对话。

猴子是两方对话结束时的下一个步骤

教练的目的在于培养下属自力更生的本事。自力更生是每个人经过自制、耐性与坚持，才能获得的后天特质。

规则4 毫无进展不能作为重新安排喂食时间的借口

应用原则是：做好工作计划，按照计划工作。

行动的自由程度取决于任务层级与授权范围。相对于老板与组织，管理者可运用的任务层级有五个：（5）独立行动，例行性报告（最高层级）。（4）行动，但需立即请示（意味着报告频率超过例行程度）。（3）提出建议，按照裁断的结果行动。（2）请示要做什么。（1）等待指示（最低层级）。

我终于领悟到，他们的挫折来自于把所有任务都交付给我；而我的罪恶感来自于，我从来无法赶上进度。

通常当下属向上司求救时，他所寻找的不是一个解决方案，而是一个解决问题者。

从企业家的能人体系转变成以员工为核心的组织能力，

因为无论一个企业家的能力有多强，他都有离开的一天，而只有组织，只有依赖于所有员工的团队，才能让企业获得持续的发展。

只有依赖于所有员工的团队，才能让企业获得持续的发展。我

人们从痛苦的经验中学习，秉持着照顾与喂养猴子永远是下属责任的精神来分派任务。

情境1 让我再想一下

，因为你做两件下属要帮主管做的事情：其一，你从他身上接下任务；第二，你答应给他进度报告。

逆向管理

情境2 给我一份会议记录

但是当你拒绝面对现实，你活该接受现实的惩罚。“不服从”是管理与被管理者（上司与下属）关系里面一个相当重要的因素：没有这套规则，你就失去了一个重要的依据。

问题是什么、谁有问题以及问题属于谁。

我越是赶上进度，我就落后得更严重。

不要弄丢东西的不二法则便是不要归档——把猴子交给下属去归档。

“因为一旦你的问题变成我的问题，那么，你再也没有问题可言，而我也无法帮一个没问题的人去解决问题，但我很想帮助你。”

要求下属出现，要求他在会议上有工作成果报告，这是相当合理的要求。

任何降低组织里挫折感与罪恶感的事情，都是让员工迈向心理健康的坦途。

管理者与下属不可能同时有效执行同一件任务

禁止第二层级

经常有人问我：“威廉，你如何让员工自动自发？”我回答道：“除去他们其他的替代方案。”

力争上游的员工

协助下属完成工作

炉火纯青的推销技巧潜藏在“协助下属完成工作”的概念中——亦即不要让上级来干预，除非下属做好准备，关键的决定时刻已经到来。

规则1：喂养它们，或射杀它们，千万不要让它们被活活饿死。规则2：只要你找到需要喂养的猴子，你的下属就要找出时间喂食它们，但千万不要过量。

规则1：喂养它们，或射杀它们，千万不要让它们被活活饿死。

愿上帝给予我们天赋，让我们能用别人的角度来看自己。

你的下属会尊重你所要检査的部分，而非你期待的部分。

你最感到迫切的事情，你的下属也会最感到迫切。

规则3 喂养猴子的责任必须落在下属身上

规则4：如果有冲突发生，预定喂食猴子的时间可在任何一方的提议下，做出更改，但不被视为延误；事情毫无进展不能作为重新安排喂食时间的借口。

规则5：尽可能以面对面的方式来喂食猴子，否则应通过电话，但绝对不要用信件。备忘录、电子邮件、传真和报告可以适用于喂食过程，但无法取代面对面的对话。

请记住，帮你的下属做事，不是你的职责所在。你职务的真正目的，在于提供动力让其他人发挥所长。这一点我们喜欢称之为“照顾与喂养猴子”。这就是授权给下属，妥善管理猴群数量的制度。让我们很快做出总结。