从战略到执行:精益六西格玛管理实践 内容简介

本书从始至终采用理论与案例相结合的方式，将精益六西格玛的理念和工具恰到好处地融合到案例中，以定义-测量-分析-改善－控制-推广为主线，详细讲解精益六西格玛从战略到执行的过程。
近百个全球500强企业案例，能够帮助企业有效地利用精益六西格玛的方法解决问题，从而确保精益六西格玛快速、顺利、成功地实施。

从战略到执行:精益六西格玛管理实践 本书特色

总结世界500强企业6σ实践经验，迄今**本全面解析精益6σ的中文原著。
在经济低迷的时代，企业更需要提高效率、优化流程、降低库存、加强现金流管理，精益六西格玛的管理理念和方法将会助企业一臂之力。《从战国到执行》是一本如其名的管理参考书，无论你对精益六西格玛了解多少，都能从里面借鉴有价值的理念、工具和经验。
——上海交通大学副校长 林忠钦
看了《丰田生产方式》后才发现，企业存在如此多的浪费和非增值的行为；读了《从战略到执行》你会了解如何消除这些浪费，减少非增值的活动，实实在在地提高企业效益。这对当今经济形式下的任何企业，都颇有意义。
——中山大学管理学院院长 李新春
始于美国的金融风暴已席卷了世界上的各行各业，继金融行业后，实体经济也不可幸免地遭受了重创。消费者的恐慌心态令很多企业甚至出现了营业收入负增长的现象。在营业收入不增反减的情况下，我们只有通过减少运营成本，才能在此次百年一遇的金融危机过后凶来曙光。希望这本书能够帮助企业降低成本，修炼内功，度过寒冬。
——江苏恒力化纤有限公司总经理 陈新华
精益六西格玛不仅适用于制造业，在服务业也有用武之地。本书通过全球500强企业近百个案例，深入浅出地诠释了精益六西格玛的理念和工具，旨在帮助管理者拓宽思路、活学活用，收到立竿见影的成效。本书是高层管理者的战略指南，项目领导者的实战手册。
——梅塞尔格里斯海姆（中国）投资有限公司项目总监 戴张龙

从战略到执行:精益六西格玛管理实践 目录

从战略到执行:精益六西格玛管理实践 节选

第1章选择阶段
任何一项管理模式，不管它在理论上有多大的创新和价值，如果不能给企业带来实际的收益，都将是毫无意义的。
在本章，我们会告诉大家：
精益六西格玛是精益生产与六西格玛管理的有机结合。它把精益生产的方法和工具与六西格玛管理的方法和工具结合起来，实施流程采用新的“定义一测量一分析一改进一控制一复制推广”流程，简称为DMAICL。它与传统的DMAIC过程的区别是在实施中加入了精益生产的内容和复制推广阶段。两者结合可以充分发挥精益思想减少浪费以及六西格玛方法减少波动的优势，实现企业内部整合和外部整合相结合，进而达到“1+1>2”的整合效果。
**节微利时代，路在何方
自改革开放以来，中国市场就被视为一块拥有大量廉价劳动力和巨大市场容量的沃土。各国企业，特别是制造型企业都争先恐后地欲来分一杯羹。与此同时，国内企业迅速崛起，利用价格和文化优势参与竞争，欲将肥水流人自家田中。然而现在，无论何方玩家，都在不知不觉中被中国市场筛选着。因为现在的游戏规则变了，低成本的制造业在中国正逐渐成为过去式，如今的企业面临着两种选择：要么被市场震荡出局，要么继续保持增长优势。企业成败的关键就在于如何通过卓越运营实现利润*大化。
一、中国市场的变化和企业面临的挑战
近几年来，中国市场的各种变化都牵动着所有制造业主的神经。人民币升值，物价猛涨，《企业所得税法》、新《劳动合同法》等相继出台，种种情况使很多长期依靠廉价劳动力、附加值低的企业感觉很难再在这个市场找到容身之处了。
总结而言，中国市场近几年的变化有以下10个方面：
原材料价格大幅上扬：
一劳动力成本大幅度上升——员工工资每年以9%～10%的幅度增长；
人民币持续升值——自2005年7月“汇改”以来，人民币对美元的升值幅度已迭19%：
出口退税率逐步降低，一些出口型企业生存面临困难；贷款困难，贷款利率上调；
竞争全球化，产品生命周期缩短，产品创新的压力增大；
客户个性化需求及多品种、小批量需求给制造过程带来交货压力；
客户对产品质量波动日益敏感，对产品质量提出了更高的要求：
主要出口国家经济遇到各种严重困难；
一市场竞争加剧，产品价格降低，企业利润被压缩。
很明显，中国作为低成本制造国的优势正在消减。许多劳动密集型企业已经或计划离开中国而转向其他发展中国家。上海美国商会联合博思艾伦咨询公司*近发布了一份名为《2007—2008年中国制造业竞争力》报告，该报告在对66家制造企业（多数为外企）进行调查后发现，近20%的企业计划将其工厂迁移到劳动力成本更低的国家，如印度、越南、泰国、马来西亚和巴西等。
二、卓越运营的生存之道
中国在制造业方面的优势正在减弱，但是我们不应当将减弱的程度过分夸大，因为国内市场仍然十分巨大。越来越多的企业通过引进、采用“全球*佳实践”不断改进供应链管理，提高运营效率，建立起独特的核心能力——一套自成系统而又难以复制的业务流程，已经取得并保持持续的竞争优势。
以上海振华港口机械（集团）股份有限公司为例：
这是一家在沪市上市的公司，以出口重型港口设备为主。一方面，该公司正在努力应用更好的技术来生产高附加值的产品，从而提高产品利润，同时公司的报价以人民币为单位，以此来促进出口。另一方面，公司还设法提高管理效率，绕过价值链的某些环节，消除不必要的复杂度，降低运营成本。因此，在人民币升值、原材料成本大幅度上升的情况下，这家出口型企业在保持销售收入每年两位数增长的同时，销售利润率仍保持在10%。自1998年起，公司主打产品——集装箱起重机已连续9年居全球市场占有率的**位，国际市场占有份额大大领先于其他竞争对手。[摘自上海振华港口机械（集团）股份有限公司2007年年报第23页]概而言之，纯粹的低成本制造业在中国正在成为明日黄花，企业要想继续成为这块沃土上的玩家，就必须通过自身的卓越营运来维持生存并不断发展。而精益生产与六西格玛管理相结合的精益六西格玛，正是帮助企业提高自身竞争力的“全球*佳实践”。
1.精益生产
谈到精益生产方式，就不得不提日本丰田汽车公司。伴随着丰田神话的产生，西方各界对丰田的生产管理运行模式进行了深入的研究，对丰田的生产方式进行了全方位的总结和归纳，并在此基础上形成了“精益生产方式”。
让我们把时间回溯到20世纪50年代。当时日本要把汽车工业作为发展的重点，而就世界范围来说，美国的汽车业是全球*为成功的，因此日本派了很多技术专家去美国的汽车城底特律，向美国式的“大量生产方式”取经。
经是取来了，但是这本经并不好念。“美国式”的“大量生产方式”在日本显得水土不服，虽然得到了大力的推广，但是给日本汽车业带来的并不是滚滚的财源，而是许许多多的问题，诸如资源紧缺、人力缺乏等。
分析一下当时日本企业界的几个特点，可以得出以下结论：
日本缺乏大量购买西方技术和设备的资金；
日本缺乏大量的廉价劳动力；
日本的产品缺乏合适的市场。
任何成功经验都有适用条件，盲目照搬只会给自己的企业带来损失。甚至是巨大的损失。企业推行精益六西格玛管理时，借鉴其他企业的成功经验是一条捷径，但是有一个前提，那就是：要将其他企业的成功经验与本企业的具体实际相结合。
日本企业通过自己的实践，*后得出的结论是：“大量生产方式不适用于日本。”日本决定走自己的路，其中*为典型也*为有名的就是丰田汽车公司，它创造了著名的“丰田生产方式”，如图1—1所示。
丰田汽车公司的做法大体上包括：
在技术上，用少量设备加上快换装模具的轮番小批量生产替代大量的自动化设备上的连续生产。
生产现场的团队组织和作业决策权交给作业的职能员工。
注重部门之间的协同、合作和全企业的过程贯通，协作厂和零件厂组合成为一台协同运作的机器。
采用由“看板”指令的准时化生产：直接由用户的需求驱动，按日进度安排零件在协作厂之间的流动进程。
在协作企业之间建立紧密联系和合作的新型关系，加强沟通和信息的交流。
工程领域打破了设计与制造的分工和分离，实行为制造而设计（DFM／DFA）。
建立新型的客户关系，转向按订单组织生产，销售成为生产系统中的一部分。
丰田生产方式取得了巨大的成功。通过这种生产方式，丰田汽车公司*终成长为全球汽车制造业的龙头。
精益生产理论就是人们在对丰田生产方式等日本企业生产管理方法进行深入研究后，得出的管理原则和思维原则。根据这种思维原则建立的生产方式，就是精益生产方式。
总的来说，丰田生产方式是日本丰田汽车公司的生产管理方法，具有自己的特点，侧重于生产过程的管理；而精益生产则是通过对丰田生产方式进行研究分析后得出的根本原则和管理理念，并将眼光投向整个价值流。
由精益思想的起源我们可以看出，丰田提出“精益化生产方式”的目的在于整合企业内部资源、消除企业内部的浪费。强调“持续改进”的理念，并向供应商端输出这种理念。
2.六西格玛
为什么要开展六西格玛管理？
六西格玛管理应用先驱——美国通用电气公司的答案是：为了生存，更是为了发展！
为什么通用电气公司对六西格玛管理如此看重？六西格玛管理真的能使企业发展得更好吗？让我们来看看通用电气公司的经历吧！或许从这家全球著名企业的嬗变中我们能够得到一些有用的结论。
美国通用电气公司（GE）创建于1878年，2008年在世界财富500强中排名第12位，在商务金融服务、消费者金融服务、工业、基础设施、医疗、媒体等领域均处于全球领先地位。1981年杰克·韦尔奇接替雷金纳德·琼斯就任GE第8任总裁。当年，GE的销售额为250亿美元，盈利15亿美元，市场价值在全美上市公司中排名第10。而到1999年，GE实现了1110亿美元的销售收入（世界第五）和107亿美元的盈利（全球**），市值已位居世界第二。杰克·韦尔奇在当政的20年时间里，推行了大量行之有效的管理理念。譬如，数一数二的市场原则，用人秘诀的“活力曲线”（一个组织中，必有20%的人是*好的，70%的人是中间状态的，10%的人是*差的），无边界组织等。杰克·韦尔奇非常重要的一个举措是在1996年1月的全球领导人大会上，将摩托罗拉公司开创的，经联信公司和德州仪器公司发展的六西格玛管理引进到GE。在1996～2000年的5年时间里，GE将六西格玛广泛应用于制造、销售、金融服务、产品开发、市场营销等领域，节约了25亿多美元的成本，企业利润率从1996年的14，8%上升到2000年的18，9%。更为重要的是，六西格玛的推广和实施“改变了公司的关注点（从关注内部转向关注外部），改变了公司未来领导人的理解和培养方式，使我们成为一个真正以客户为中心的组织”。
（译自GE2000年年报第4页）
任何一项管理模式，不管它在理论上有多大的创新和理论价值，如果不能给企业带来实际的收益，都将是毫无意义的。那么，推行六西格玛管理能给企业带来哪些切实的收益呢？
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