管理控制系统-商业管理-经济管理-太极之巅书单号

书刊介绍

内容简介

《管理控制系统(第12版)》是罗伯特•安东尼教授的绝笔之作。它涵盖了管理控制系统的概念、内容和案例。本书旨在帮助读者获取有关公司管理者如何设计、实施及利用计划和控制系统贯彻公司战略方面的知识、见解和分析技巧。本书不仅强调了管理控制过程的技术，而且强调了在运用这些技术中所涉及的行为因素。

全书共分为3个部分（包括课文和案例）。第1章介绍本书的总体概念框架。第一编（第2章～第7章）介绍管理控制发生的环境，即所谓的责任中心。第二编（第8章～第12章）介绍一般管理控制过程的步骤：战略计划、预算编制、运营及运营分析。第三编（第13章～第16章）介绍管理控制系统的变形：差异化战略下的管理控制、服务性组织中的管理控制、跨国性组织中的管理控制以及项目管理控制。

本书适合于会计或管理专业的高年级本科生及研究生阅读，也可作为经理人培训教材。对于经理人、管理顾问、计算机系统设计师和财务总监，以及所有涉及管理控制过程或受其影响的人员也有参考价值。

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《聪明的投资者(原本第4版)》

《期权、期货及其他衍生产品(第6版•专业版)》

《财务分析技术:价值创造指南(第11版)》

《管理控制系统(第12版)》

《管理控制系统•案例(第12版)》

《期权、期货及其他衍生产品(第6版•高级课程教学版)》

《聪明的投资者(第4版)》

作品目录

前言
第1章管理控制系统的性质
基本概念
控制
管理
系统
管理控制的边界
管理控制
战略制定
任务控制
互联网对管理控制的影响
阅读指南
管理控制环境（第一编）
管理控制过程（第二编）
管理控制的变形（第三编）
小结
推荐读物
案例1-1 钮科公司（a）
案例1-2 沃尔玛
案例1-3 施乐公司（a）
案例1-4 摩托罗拉（a）
第一编管理控制环境
第2章理解战略
组织目标
盈利能力
股东价值最大化
风险
各方利益相关者方法
战略概念
公司层面的战略
单一经营公司
非相关多元化公司
相关多元化公司
核心竞争力与公司多元化
管理控制系统设计的意义
经营单元层面的战略
经营单元的经营宗旨
经营单元的竞争优势
小结
推荐读物
案例2-1 大英百科全书公司（a）
案例2-2 大英百科全书?司（b）
案例2-3 大英百科全书公司（c）
案例2-4 思科系统公司（a）
案例2-5 思科系统公司（b）
案例2-6 技术注释：网络产品
第3章组织行为
目标一致
影响目标一致的非正式因素
外部因素
内部因素
正式管理控制系统
规章制度
正式?理控制过程
组织类型
职能式组织结构
经营单元式组织结构
系统设计的意义
财务总监的职能
与直线集权型组织的关系
经营单元财务总监
小结
推荐读物
案例3-1 西南航空公司
案例3-2 钮科公司（b）
案例3-3 瑞德公司
附录：关于马泰公司财务总监机构的注释
第4章责任中心：收入和费用中心
第5章利润中心
第6章转移定价
第7章评价与控制所运用的资产
第二编管理控制过程
第8章战略计划
第9章预算编制
第10章财务业绩分析报告
第11章业绩计量
第12章管理层薪酬
第三编管理控制变形
第13章差异化战略的控制
第14章服务型组织
第15章跨国组织
第16章项目管理控制
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作者简介

罗伯特·安东尼(Robert N.Anthony，1916.9-2006．12)是哈佛商学院管理控制学“罗斯·格雷厄姆·沃克”荣誉退休教授。除了1940-1946年期间任职于海军供应部队，1965-1968年间任国防部部长助理、财务总监外，哈佛一直是他的大本营。安东尼教授撰写或与他人合著了27部著作，它们先后被译成14种语言。他担任过众多公司和政府机构的顾问，如通用汽车公司、AT&T、柯达、美国审计总署和成本会计准则委员会。

精彩摘录

（1）在一个变化莫测的环境中，公司很难首先建立战略，战略是在实验中通过非计划的过程逐渐形成的，90%以上的企业都在战略实施上栽跟头：战略从未形成或遭到扭曲，实施成本过高，耗时过多，超出预期。高效运行的公司在战略执行上更胜一筹。（页1）（2）公司CEO与最高管理层得薪酬与股票期权过于紧密联系，诱使管理层操纵财务数字，虚抬短期股价。（页2）（3）控制问题的核心在于引导管理者在追求个人目标的同时，采取也有助于实现组织目标的方式。（页7）（4）交互控制提醒管理者主义表明需要制定新战略的发展变化。（页9）

——引自章节：管理控制系统的性质

但是，管理控制与风险控制之间也有很大的不同，具体表现在：1，目标不同。从管理学角度说，控制有三个环节：建立标准、测量偏差、采取措施纠正偏差。管理控制强调三个关系安排：基于资本契约关系的委托代理安排与目标确定、基于管理契约关系的企业业绩评价与管理业绩考核、基于利益相关关系的激励机制与管理报酬（杜胜利，2007）。管理控制与战略目标的设立有着直接的密不可分的关系，是决定如何落实战略的过程，是企业运营管理的明线。而风险控制的目标是将影响既定目标达成的风险控制在可接受水平，是企业运营管理的暗线。管理控制和风险控制从一明一暗这两个方面保证了企业目标的实现。2。达成目标的方式不同。管理控制是业绩目标导向的，业绩目标设定构成了管理契约的组成部分，它鼓励管理者和员工完成甚至超额完成目标。但企业风险控制的目标绝非是完成了多少个风险控制制度设计，而只在于是否有效减少控制薄弱环节、是否有效管理风险对目标达成的损害程度。换言之，风险控制绝非越严密越好。严密到保险柜一样密不透风的风险控制只会抑制企业活力。3。评价标准不同。达成管理控制目标程度与业绩评价标准成正相关关系。而对风险控制来说，正如混沌理论所认为的那样，灾害的发生总是不可避免的。在这种情况下，“勤勉尽责”和“应尽关注”成为评价标准。“无过便是功”，但责任追索期应延长。因此，有关风险控制的记录和保存成为重要的风险控制措施。管理控制评价标准与风险控制评价标准不能相互替代。进而，曾经被奉为内部控制圭桌的“成本效益原则”在风险控制概念下受到质疑，原因在于：一方面，风险折现期限的无限延长使得风险控制的成本收益不再局限于当期损益；另一方面，相应的风险损害远非单纯的财务指标所能测度衡量。从这两个方面来看，成本效益原则更适用于管理控制而非风险控制。

——引自章节：前言