中层经理的六西格玛课 目录

中层经理的六西格玛课 内容简介

强生认定，DMAIC循环再加上“创新”(innovate)就能够提供一种战略和一个框架，使强生可以在此基础上把自身建设成为一个流程卓越的组织。在强生开始应用六西格玛之前，摩托罗拉和通用电气*早在中层管理者中取得了六西格玛的成功。这两家公司的CEO都把六西格玛作为他们的当务之急，并在整个组织内推行这种方法。他们把六西格玛确定为管理框架，作为组织运行的参照。组织鼓励或要求员工参加六西格玛倡导者(SixsigmaChampion)、黑带(．BlackBelt)和绿带(GreenBelt)等培训，期望他们能够以六西格玛的项目为基础创造出成果。根据他们的经验所编写的书籍，不仅仅是为了解释六西格玛，也是为了让管理层知道这些组织是怎样经历六西格玛改造的。他们的改造经历令人印象深刻。随着这个消息散布开来，六西格玛方法开始出现在各种商业和质量会议上。很快，完全以六西格玛方法为中心的会议开始举行。每一个对此感兴趣的人都想弄清楚该怎样应用这种方法。渐渐地，很多中层管理者开始关心，他们怎样才能促成这些早期的实例中发生的那些变化；但是他们却被告知，要创建一个类似于通用电气、摩托罗拉和丰田那样的六西格玛组织，必须要得到高层的支持。如果中层管理者能够说服CEO加入其中，那么他们就有*大的希望获得改造的成功；而如果没有这种高层的支持，他们的努力将付诸东流。祝你们好运!要想打造出另一个通用电气，CEO的坚定承诺是必需的。我们可以承认这一点；这是有道理的。但是说如果没有高层的支持，六西格玛的基本概念就无法实施，努力尚未开始就注定要失败，这种说法却是没道理的。中层管理者可以在自己的一亩三分地里打造出六西格玛组织。在中层管理者的职责范围里，基本的要素都具备：·流程·客户·供应商·人员·创意·技术专长·对质量的承诺如果我们选择在更加个人的层次上推行六西格玛，那么它就能够在中级管理层的层次上得到支持。为了充分地认识六西格玛的基本概念的重要性，了解质量管理的基本原则是很有必要的。六西格玛、ISO9000以及绩效卓越的马尔科姆·鲍德里奇标准，都是从作为一门科学的质量研究中发展而来的，都算得上是非常著名的质量管理体系或哲学。那些对质量(作为一门科学)特别感兴趣的人，包括日本人(日本在第二次世界大战后崛起为质量强国)，一直在专心致志地研究这些原则。日本人能够营造出一种文化，让其中的每个管理者甚至是每个员工都亲自致力于质量。相反，我们的文化让每个人都觉得自己有权利作为高质量的接受者。但是，我们当中谁在每天生产高质量的产品和提供高质量的服务呢?这种情况更倾向于发生在中级管理层而不是“首席某某官”那一层次。